Ответственность сотрудника – решающий фактор Дисциплины

В соответствие с требованиями Трудового кодекса (ТК), сотрудник обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации и трудовую дисциплину.

Руководитель получает право привлекать подчиненных к дисциплинарной ответственности в случает невыполнения правил.

За ущерб, причиненный организации из-за невыполнения или нарушения трудовых обязанностей сотрудники несут материальную ответственность.

Специалисты говорят еще и о моральной ответственности исполнителя в случаях нарушения профессиональных моральных норм. Моральная ответственность не имеет устоявшихся пределов, но очень важна в профессиональной культуре. Особое значение моральная ответственность приобретает для таких профессий, как медики, журналисты, правоохранители.

Виды ответственности

Коллективная и персональная ответственность

Коллективная ответственность проявляется при работе группы сотрудников или всей команды над одним проектом. За ошибки и прочеты, совершаемые одним или несколькими членами группы, несёт ответственность весь коллектив целиком.

Командная ответственность обеспечивает сплоченность команды и повышает ее ответственность и ориентированность на результат. Но «У каждой ошибки есть имя и фамилия», и часто для уменьшения рисков и повышения качества работы компании требуется выявление узкого места в работе команды. При этом речь идет о персональной ответственности каждого сотрудника отдельно и степени его участия в работе команды.

Как научить сотрудников брать на себя ответственность

Первым пунктом в программе воспитания ответственности сотрудников является определение границ ответственности – то есть обязанностей и полномочий.

В любой компании есть должностные инструкции. Самое время достать их из папки и внимательно изучить, чем же они отличаются от стандартного текста, рекомендованного КЗоТом и другими подобными документами.

Второе замечание: не делайте работу за подчиненных. Многие руководители считают, что, выполняя работу за своих сотрудников, они экономят время и деньги. На самом деле, когда Вы берете задачи подчиненного на себя, тот становится более безответственным. Делегируйте подчиненным максимум задач в меру их компетентности. Проводите обучение сотрудников, когда это необходимо – это позволит повысить их отдачу и ответственность, а значит улучшит показатели работы всей компании в целом.

Чем конкретней и детальней в них будет описаны обязанности каждого сотрудника, тем лучше. Важно отдельно прописать: сотрудник должен выполнять свои функции самостоятельно или во взаимодействии с другими. При командной работе определяется старший. Именно на старшем команды будет персональная ответственность за общие результаты работы коллектива, который ему подчиняется.

Третий важный момент: контролируйте выполнение поставленных задач. Если сотрудник знает, что должен в определенный период представлять руководителю отчет о результатах, у него появляется стимул работать с большей отдачей. Именно факт будущего контроля является определяющим для появления ответственности за результат. По мере роста ответственности сотрудника вы сможете изменить его ответственность с персональной на коллективную.

Четвертое правило: публичность результатов работы. Результаты работы сотрудника должны быть видны не только руководству, но и коллегам. Такой подход очень эффективен для повышения персональной и коллективной ответственности.

Как определить ответственного?

Как выявить, что сотрудники не желают брать на себя ответственность?  На проблему указывают сорванные сроки, забытые проекты, низкое качество работы.

Ответственность — одна из главных черт личности, необходимая для эффективной работы и достижения результатов.  При высоком уровне ответственности человек рассматривает успехи и неудачи, как результат собственной активности. Такой сотрудник радуется собственным успехам и достижениям и имеет высокую самомотивацию.

С ее помощью руководитель легко определит узкое место в работе коллектива. Быстро выявит тех, кто выполняя поставленные задачи ответственно, а кто тратит время впустую, имитирует рабочую активность и прячется за спины более ответственных коллег. Используя систему InspectSystem вы быстрее достигаете прогресса в развитии персональной ответственности своих сотрудников, обеспечивая качественный результат работы, а значит и успех вашего бизнеса. Улучшаете внутреннюю дисциплину и мотивацию коллектива, обеспечиваете непрерывное соблюдение корпоративной культуры в вашей компании.

Воспитание ответственности

(Как пробудить самостоятельность у людей, привыкших исполнять приказы?)

Виктор Тарнавский

Как пробудить самостоятельность у людей, привыкших исполнять приказы?

Управление большинством компаний, особенно недавно созданных и растущих, базируется на принципе единоначалия. Лидер – часто основатель бизнеса и владелец фирмы – прочно держит власть в своих руках, всем распоряжается и все решает; сотрудники для него – наемные работники, выполняющие его волю. Эта система хороша, когда компании надо встать на ноги, во время кризисов и в любой другой ситуации, когда надо не рассуждать, а действовать. Но рано или поздно руководитель начинает осознавать, что для достижения новых рубежей ему нужны не только покорные исполнители, но и инициативные творческие люди, на которых можно переложить часть своих обязанностей. Вот только где взять таких людей? Пока все решает один лидер, неоткуда появиться другим. Чрезмерно централизованная компания медленно «соображает» и не обладает гибкостью, что становится серьезным недостатком. Бороться с ним можно, но процесс этот сложный и длительный, требующий от руководства компании большого терпения и целеустремленности – ведь менять теперь надо всю систему.

ВЛАСТЬ – НАРОДУ

А сотрудники, привыкшие к тому, что от них требуется только исполнение приказов и выполнение обязанностей «от сих и до сих», боятся ответственности и уходят от принятия самостоятельных решений, даже если в них возникает насущная необходимость. Корпорация Ford, возможно, смогла бы избежать двух своих кризисов, связанных с отзывом сотен тысяч малолитражек Pinto в 70-х и внедорожников Explorer в конце 90-х, если бы ее сотрудники более настойчиво обращали внимание руководства на участившиеся тяжелые аварии этих автомобилей. Вообще подчиненные, отсиживающие на работе «от девяти до пяти», довольно редко воспринимают проблемы компании как свои, их сложнее подвигнуть на какие-либо прорывы и увлечь высокими целями.

Как свидетельствуют многочисленные исследования, компании, в которых сотрудникам низших звеньев делегирована большая ответственность в принятии решений и дана большая свобода в решении текущих задач, показывают лучшие финансовые результаты, чем управляемые централизованно. Кстати, по данным консалтинговой фирмы PricewaterhouseCoopers (сейчас – подразделение IBM), в 2000 году у промышленных компаний, отнесенных PwC к «мировому классу», системы, предусматривающие наделение ответственностью и полномочиями не менее половины персонала, встречались вдвое чаще, чем в среднем по соответствующей отрасли.

А на заводе компании Ralson Foods в Спарксе, Невада, где эта система была введена в начале 90-х (при переходе от выпуска собачьего корма на производство сухих завтраков), в течение следующего десятилетия производительность труда увеличилась на 55%, а затраты снижались со скоростью 5% в год 1 . Как свидетельствует исследование, проведенное в 1992 году авторами книги Employee Involvement and Total Quality Management, в децентрализованных компаниях, где сотрудники имеют полномочия принимать решения, они считают себя ответственными за то, чтобы вся компания работала лучше, и проявляют заботу о том, что не входит в их прямые обязанности.

Децентрализация и делегирование полномочий сотрудникам низших звеньев считается необходимым условием при внедрении программ управления качеством (Total Quality Management). Как показывает практика, обеспечение необходимого качества продукции возможно лишь в том случае, если каждый сотрудник будет чувствовать ответственность, проявлять инициативу, добиваясь устранения замеченных недостатков, и даже выдвигать рационализаторские предложения. В частности, в книге Ирвинга Блюстоуна Saturn Corporation Collection, посвященной истории компании Saturn (дочернее подразделение General Motors) отмечалось, что одним из важнейших факторов, обусловивших успешную разработку автомобиля Saturn, его быстрый запуск в производство и достижение высокого качества, стало внедрение командной работы. Линии сборки в Saturn были превращены в «рабочие станции», ответственность за которые была возложена на так называемые «самоуправляемые рабочие группы». (Конечно, у такой группы есть руководитель, но свою организационную структуру она разрабатывает самостоятельно, задания поручаются всей группе, и проблемы она решает сама.) Каждый член такой группы ощущал, что общий успех зависит и от его вклада, и считал своим долгом не только добиваться максимально возможного качества, но и выдвигать предложения по его улучшению.

Однако, при всех преимуществах децентрализованных систем управления, они пока не получили широкого распространения – в первую очередь из-за трудностей их внедрения, предусматривающего демонтаж привычных иерархических структур. По данным консалтинговой компании A.T.Kearney, исследовавшей в 1999 году 100 британских компаний, только 20% из них смогли успешно внедрить программы TQM и осуществить переход к децентрализации 2 . Это объяснятся в основном психологическими проблемами, которые предстоит решать реформаторам в процессе освоения новой модели.

ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ И ДРУГИХ

Руководство компании, решившееся на столь крутые перемены, должно четко осознавать, зачем оно затевает реформу. У децентрализации должна быть цель – улучшение обслуживания потребителей, повышение качества продукции, ускорение производственного цикла. «Вы должны понять, что нужно рынку и что вы должны сделать, чтобы удовлетворить эти потребности, – говорит Джеймс Лукас, президент компании Luman Consultants, специализирующейся на разработке программ employee empowerment (наделение сотрудников правами и ответственностью). – Когда менеджеры могут четко объяснить сотрудникам, с какой целью им делегируются ответственность и полномочия, тогда и сотрудники лучше поймут, что им нужно делать» 3 .

Как правило, и менеджеры и персонал компании вначале слабо представляют себе работу в новых условиях. Поэтому, прежде чем начинать реформы, и тем и другим надо установить новые «правила игры». Менеджерам необходимо определиться, какие именно полномочия они будут делегировать на нижние уровни управления. При этом они просто передают другим сотрудникам то, что было частью их прежней работы. Зачастую именно этот отказ становится самым тяжелым камнем преткновения: любому менеджеру трудно смириться с тем, что дело, которое он, казалось бы, знает и умеет лучше всех, начнет выполнять кто-то другой.

Как признает Виктор Джентайл, президент небольшой машиностроительной компании Foranne Manufacturing, для него самой сложной проблемой при внедрении более децентрализованной системы управления стало решение о передаче инженерам фабрики полномочий по осуществлению контактов с потребителями. «Умом я понимал, что таким образом обслуживание клиентов значительно ускорится, – вспоминает Джентайл. – Но я лично общался со всеми клиентами в течение 10 лет и не мог представить, как я могу отказаться от этого. Единственным способом перейти к новому принципу работы было просто сделать это – словно вырвать зуб. Вначале я чувствовал себя очень неуютно, однако вскоре понял, что, перестав работать с клиентами, я могу выделить больше времени для других дел» 4 .

Очень большое значение имеет вопрос о новых границах полномочий сотрудников. В идеале, они должны быть достаточно широки, чтобы дать возможность персоналу эффективно выполнять свою работу, то есть самостоятельно выбирать средства для достижения цели, но и не чрезмерными, чтобы допущенные ошибки не успели перерасти в серьезные проблемы. Эта дилемма во многих случаях решается наделением полномочиями и ответственностью не отдельных людей, а команды, работающей как единое целое. В такой группе сотрудники могут обмениваться идеями, помогать друг другу и страховать друг друга от ошибок.

Со своей стороны и сотрудники обязаны знать новые границы предоставленных полномочий и степени свободы. Менеджеры должны четко пояснить им на конкретных примерах, что именно они теперь могут и на что имеют право. Это может быть, например, самостоятельное разрешение жалоб потребителей, работа по свободному графику, возможность остановить выполнение производственного задания в случае выявления ошибки, планирование очередности задач. Чем точнее работник представляет себе, что он теперь может и должен делать, тем легче произойдет переход к новой системе.

Однако рядовому сотруднику для этого также необходимо преодолеть некий психологический барьер. Человек, привыкший подчиняться и исполнять, как правило, мало склонен к проявлению инициативы и боится ответственности. Точно так же и самостоятельное мышление редко само возникает там, где ранее оно не приветствовалось.

В принципе, разносторонне развитые, активные и инициативные по характеру люди легче и быстрее привыкают к новым правилам игры. Компании, которые уже осуществили перестройку, стараются поэтому принимать на работу людей подобного типа, используя для отбора специалистов различные тесты, позволяющие оценить инициативность и умение работать в команде. Однако, когда реформа только стартует, руководству компании приходится иметь дело с тем персоналом, с которым оно работало до реформы.

Как показывает практика, научить ответственности можно почти любого, а исключения из этого правила проходят по «ведомству патологии». Но этот процесс, во-первых, требует времени (у каждого человека оно свое) и, во-вторых, внешнего вмешательства. Существуют различные тренинговые программы и курсы, развивающие умения принимать решения, планировать, оперативно решать проблемы, работать в команде, участвовать в дискуссии, улаживать конфликты. Обойтись без таких тренингов (с привлечением внешних консультантов или без них) обычно нельзя, и они представляют собой неотъемлемый процесс децентрализационной реформы. Очень большое значение имеет наличие наставников, к которым могут свободно обращаться сотрудники, испытывающие трудности в понимании тех или иных вопросов либо при исполнении своих новых обязанностей.

Наряду с воспитанием у сотрудников инициативности и обучением их принятию самостоятельных решений, исключительно важное значение имеет свобода распространения информации внутри компании. Люди берут на себя ответственность всегда сознательно, точно зная, для чего они это делают и каких целей добиваются. Сотрудники в децентрализованной компании должны иметь доступ к информации, которая помогает им понять, как работа каждого и всей команды влияет на деятельность других подразделений и компании в целом. Руководство должно дать понять людям, что оно им доверяет  и надеется на них. Это, помимо всего прочего, означает, что сотрудникам обязательно должны быть известны такие данные как себестоимость продукции, желательно с разбивкой по статьям, средняя продолжительность производственного цикла, содержание клиентских жалоб, уровень брака и отходов, финансовые показатели и перспективные планы объема прибыли и продаж. Улучшить можно только то, что знаешь.

Все изложенное необходимо учитывать при составлении плана децентрализационной реформы. Сам же переход к новой системе управления представляет собой комплексный процесс, постепенно развивающийся по нескольким направлениям.

ДОРОГА В ДЕСЯТЬ ТЫСЯЧ ЛИ…

…начинается с первого шага, гласит китайская пословица. Любые изменения нуждаются в стартовом толчке, той самой отправной точке, от которой начинают отсчитывать новое время. Часто такой вехой становится смена руководства, но это в целом необязательно: достаточно, чтобы руководство четко разъяснило людям, что дальше так жить нельзя и необходимо начинать работать по-новому.

Так, в GEBIC, одном из подразделений General Elerctric, перемены начались с того, что сотрудников отправили на двухдневный семинар в другой город, где в неформальной обстановке прошла оживленная дискуссия по поводу децентрализации. На той встрече все были равны и каждый мог высказаться, не боясь быть прерванным или осаженным, в результате, вернувшись обратно, сотрудники CEBIC отнеслись к реформе как к общему решению, коллективно принятому ради достижения единой цели (информация с корпоративного сайта General Electric).

При осуществлении мероприятий по децентрализации можно выделить три основных направления: изменения производственного процесса, механизма принятия решений, принципов оценки результатов деятельности сотрудников. Все эти перемены должны проходить параллельно и постепенно. При наделении менеджеров низшего звена и рядовых сотрудников дополнительными полномочиями и ответственностью противопоказаны резкие действия, так что говорить: «С завтрашнего дня мы начнем работать по-новому» не желательно. Скорее, речь здесь идет о постепенных переменах, превращающих незнакомые и непривычные методы работы в обыденные.

Если руководство компании хочет, чтобы сотрудники занимались улучшениями и подавали рационализаторские предложения, оно должно предоставить им эту возможность. Для выполнения неинтересной рутинной работы не нужны более широкие полномочия и бесполезна дополнительная ответственность. Поэтому при децентрализации надо по возможности вносить изменения и в производственный процесс, делая его более свободным, закладывая возможности для творчества и проявления инициативы.

Одним из первых реформаторских мероприятий в американской металлообрабатывающей компании Cast-Fab Technologies стало разрушение привычной производственной цепочки, согласно которой инженеры, занимавшиеся проектированием, работали в одном здании, а рабочие, выполняющие разработанные ими задания, – в другом. Вместо прежнего разделения по функциям в Cast-Fab Technologies были созданы рабочие группы из сотрудников различных специальностей, занимавшиеся выпуском одних и тех же продуктов. Теперь проектанты находились рядом с производственным цехом и в любой момент могли посоветоваться с мастерами о наиболее рациональных способах изготовления изделий, а рабочие могли предложить инженерам свои усовершенствования или сообщить о выявленных ошибках 5 .

Развитие самостоятельности у сотрудников можно начинать с допуска их к процессу принятия решений – сначала тех, что их непосредственно касаются. У работников должно возникнуть ощущение, что руководство интересуется их мнением и готово советоваться с персоналом по различным проблемам – от утверждения корпоративного стиля одежды до закупки нового оборудования. Это, правда, не значит, что руководство должно всегда следовать советам и пожеланиям сотрудников, однако люди должны знать, что их интересы будут как минимум учитываться и никакие важные решения не будут приниматься за их спиной.

На следующей стадии персонал активно привлекается к бизнес-планированию. Во многих американских компаниях самоуправляемые рабочие группы регулярно проводят «мозговые штурмы», в ходе которых ищут возможности сокращения затрат и повышения производительности труда. Они также принимают участие в разработке планов и определении целей как для группы, так и для компании в целом. Вообще, советуют западные специалисты, если можно привлечь сотрудников к планированию показателей бизнеса, это следует сделать. Как показывает опыт, доверие со стороны руководства и чувство принадлежности к единой команде являются мощными стимулами, так что цели, которые ставят перед собой работники, могут оказаться даже более амбициозными, чем рассчитывает руководство 6 .

Наконец, проявление инициативности и принятие на себя ответственности следует обязательно заложить в систему поощрения и стимулирования сотрудников. Во многих компаниях при переходе от иерархической структуры к децентрализованной личные показатели уходят на второй план, а их место занимают коллективные. Это стимулирует работу в команде и учит персонал тому, что личный успех зависит прежде всего от успеха группы и всей компании.

Если сложившаяся ситуация вынуждает выбирать между кнутом и пряником, то выбор должен быть однозначно сделан в пользу последнего. Сотрудников необходимо поощрять как можно чаще, отмечая принятые ими самостоятельно удачные решения, награждая за инициативу, выходящую за рамки должностных обязанностей, приветствуя принятие на себя риска, воздавая им хвалу за достижения (даже самые незначительные), при этом личные успехи должны быть обязательно связаны с деятельностью компании в целом.

Но настоящий «момент истины» для децентрализованной организации – это отношение к ошибкам. От них не застрахован никто, а увеличение числа промахов – неизбежная обратная сторона поощрения инициативности. В идеале руководство компании должно относиться к ошибкам своих подчиненных, вызванным стремлением сделать «как лучше», как к своим собственным в аналогичных обстоятельствах. «Спросите себя, как бы вы поступили с самим собой, если бы совершили такой же промах, – советует Билл Верст, директор консалтиноговой компании Growth Associates. – Вы бы уволили себя? Публично заклеймили бы себя за допущенную ошибку? Лишили бы себя каких-либо полномочий? Нет? Значит, у вас нет никаких оснований применять подобные санкции против вашего подчиненного». В следующий раз он сделает лучше.

Вообще руководителю компании, решившемуся на реформу, необходимо набраться терпения: перемены происходят не просто медленно, а очень медленно. «Большинство менеджеров думают, что конкретные результаты можно будет получить через один-два квартала, в крайнем случае – через год, – говорит Грег Фишер, президент компании SerVend International, изготовляющей сепараторы и распылители. – Нам понадобилось два или три года только на то, чтобы все разобрались, что такое employee empowerment и как оно работает» 7 .

Зато после того, как занявший несколько лет процесс был завершен, SerVend пожинает плоды своих тяжких трудов. За 1992 – 1997 годы доходы компании возросли почти на 100%, прибыль – на 150 – 200%, в то время как численность персонала – всего на 9% (от 275 до 300 человек). И подобные успехи – не исключение, а правило. Судите сами, стоит ли таких денег отказ от единоличной власти генерального директора.

1 Industry Week, декабрь 2001

2  Operations Management, март 1999

3  Industry Week, июнь 1998

4  Industry Week, июнь 1998

5  Industry Week, июнь 1998

6  Business Credit, март 2001

7  Industry Week, июнь 1998

«ЛЕЧИТЬСЯ» КОНТРОЛЕМ – ЗНАЧИТ ЗАБОЛЕТЬ САМОМУ

ЯРОСЛАВА БУТЕНКО, бизнес-тренер и управляющий партнер Компании корпоративных тренингов

Я думаю, что совершенно безответственных людей не бывает. Обычно человек ответственно относится к вопросам, в которых заинтересован. Так что стремясь «пробудить» ответственность в сотруднике, можно попробовать заинтересовать его работой, ее результатами.

Сделайте так, чтобы он действительно хотел выполнить этот проект!

Впрочем, бывают и такие, которых заинтересовать практически невозможно. Однажды я столкнулась с таким подходом к работе у одной из своих сотрудниц: на мой вопрос «Почему возникли сбои в проекте?» она сообщила: «Не знаю. Я свою работу сделала!».

Думаю, что эта фраза знакома многим руководителям. Как бороться с таким явлением? Это практически невозможно. В данном случае не помогут ни контракты, ни должностные инструкции. Во-первых, все учесть в них невозможно. А во-вторых, человек, который не хочет выполнять данное задание, всегда найдет объективные причины, чтобы объяснить его невыполнение. Мы пытались бороться с этим с помощью принятого в нашей компании «принципа 100 вопросов» (каждый человек, получающий задание, через определенное время подготавливает перечень: что ему не понятно, чего не хватает для работы и т.д.) и усиленного контроля. Но «лечиться» контролем – значит заболеть самому, перестать выполнять функции руководителя, связанные с организацией работ, стратегией и т.д. Так что в результате мы вынуждены были все-таки  расстаться с этой сотрудницей.

Убеждена, что «научить» ответственности нельзя, но ее можно поддерживать и развивать. Как? Думаю, что прежде всего личным примером и корпоративной культурой компании. У нас, например, каждому новому человеку предоставляется выбор: быть наемным сотрудником или выступать в роли партнера компании. Я уверена, что партнерство означает и более ответственное отношение, люди получают часть той прибыли, которую заработала компания. Правда, для этого необходима прозрачная финансовая система.

Некоторые предпосылки к более ответственному отношению к работе возникают и тогда, когда человек четко видит каждый свой дальнейший шаг в компании. Ведь при этом его развитие становится более осознанным, не спонтанным.

Очень часто сама культура компании не способствует ответственному отношению к работе. К сожалению, во многих отечественных компаниях она нацелена на «поиск виноватых». Так, один мой знакомый, стремясь усовершенствовать систему финансовой отчетности в компании, увольнял сотрудников. Он решал проблему не путем пересмотра системы, а избавляясь от людей, по вине которых, на его взгляд, могли происходить сбои. Не редкость и такие случаи, когда руководитель (особенно это касается собственников) объявляет о делегировании сотруднику решения каких-то задач, но при этом ответственность за них так и не передает, оставляя решение за собой. Мне кажется, что это уже проблема доверия людям, а также стремление руководителя всегда быть в центре событий

ИНДИКАТОР ОТВЕТСТВЕННОСТИ

«Управление компанией»: Можно ли оценить, насколько далеко руководитель продвинулся в воспитании чувства ответственности у подчиненных? Как?

Ирина Моржова, директор компании HR Center:

«Простейший индикатор – ситуация, когда сотрудники компании делают больше, чем определено их должностными инструкциями. Причем не просто из-за удовлетворения собственных амбиций, а потому, что это необходимо ради достижения результата».

Сергей Головский, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «ПАЛМА»:

«Мы не только можем, но и обязаны оценивать этот результат. Надо же знать, сможем ли мы завтра доверить этому человеку часть общего дела. Как? Помните: «доверяй, но проверяй»?

n Делегируя, устанавливайте контрольные точки.

n Постарайтесь впоследствии о них не забыть!

n Проведите промежуточную оценку, оцените уже полученный результат.

n Похвалите и откорректируйте дальнейшее развитие событий.

n И чем реже вам придется самому вносить коррективы, чем чаще вы будете слышать о кратчайшем пути для достижения поставленной цели от своего подчиненного, тем выше у него «градус ответственности».

Юлия Шульгина, директор кадрового агентства «Допомога»:

«Когда результаты труда вызывают у сотрудников чувство уважения друг к другу и гордости за компанию, это, пожалуй, как раз тот показатель, который свидетельствует о развитом чувстве ответственности у коллектива».

«ВКЛЮЧИТЕ СВЕТ!»

НАТАЛЬЯ ВАСИЛЬЕВА, практикующий психолог, тренер СПТ, управляющий партнер Агентства организационного развития

Понятие «ответственность» – многогранное. Надежного, заслуживающего доверия человека мы называем «ответственным». Ответственность подразумевает также подотчетность – юридическую, финансовую или моральную. Жан Поль Сартр писал, что быть ответственным – значит быть «неоспоримым автором события или вещи». Ответственность также означает авторство. Осознавать ответственность – значит осознавать творение самим собой своего «я», своей судьбы, своих жизненных проблем и своих чувств.

Можно ли сотрудников «научить» ответственности?

Желание «научить» ответственности возникает у руководителя тогда, когда ему кажется, что подчиненному «все до лампочки».

На самом же деле, если сотрудники адекватным образом мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в жестком контроле. В определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней, получая большее удовлетворение от работы. Если у человека есть чувство ответственности, то оно позволяет ему достичь автономии и полностью реализовать свой потенциал. Таким образом, это необходимое условие для самореализации личности. И если исходить из того, что у зрелой личности есть потребность в достижениях, самореализации, самоактуализации, то единственно верное решение – не мешать человеку реализоваться.

Итак, ответ на вопрос «можно ли научить сотрудника ответственности?» должен быть адресован руководителю, который обязан осознать, что стремление сотрудников избежать ответственности может быть результатом поведения самого руководителя.

Многие руководители задают вопросы: «Понимают ли мои сотрудники, что им предоставлена полная свобода? Что им мешает проявлять инициативу? Что мешает брать ответственность на себя?».

Ответственность – это способность брать на себя обязательства. Для этого необходимо знать, каковы эти обязательства.

В ситуации, когда не определено, что именно сотрудник должен делать, за что он отвечает, каковы его полномочия, нельзя говорить о свободе – это понятие становится тождественным рабству. Что бы человек ни делал, он всегда будет находиться в пределах «нормы», его сверхусилия не будут замечены. И тогда возможны два варианта: или бурный протест, или тихое разочарование, в зависимости от личностных особенностей сотрудника. Протест сопровождается уходом сотрудника, а разочарование – скрытым саботажем. Это – результат управленческих ошибок руководителя.

Часто бывает, что руководители жалуются на безынициативность сотрудников, но при этом ограничивают их доступ к информации, например, скрывают стоимость контрактов, не говорят об изменениях в планах компании, о принятых решениях. Часто сотрудников ставят уже перед свершившимся фактом. И получается, что в условиях дефицита информации инициатива похожа на передвижение по темной едва знакомой комнате: двигаешься маленькими неуверенными шагами, выставив вперед руки, боясь натолкнуться на стул, споткнуться и упасть. Хочется сказать руководителю: «Включите свет! Дайте возможность вашим сотрудникам принимать продуманные, ответственные решения на основе открытой информации».

Когда же речь заходит о том, что сотруднику предоставляется максимум свободы и у него есть возможность брать на себя ответственность, мы задаем вопрос: «А как у вас в компании обстоят дела с наказаниями?». И очень часто сталкиваемся с тем, что за ошибки и промахи сотрудников наказывают, что вызывает ощутимую напряженность в коллективе. Возникает страх: а если я не справлюсь? Уж лучше и не пробовать. В этой ситуации у человека нет возможности совершить ошибку: первый неудачный опыт – и его инициатива гаснет. «Потребность избежать ответственности появляется потому, что все мы путаем ее с другим понятием – вина», – это вывод американского психолога Джеймса Бьюдженталя.

Что мешает тому, чтобы сотрудники начали принимать решения самостоятельно и нести за них ответственность?

Мешает, безусловно, недоверие руководителя к своим подчиненным. Самое трудное – научиться доверять своим сотрудникам и не путать это с попустительством. Но это, скорее, мировоззренческий аспект деятельности руководителя, и изменения в ценностях и установках не происходят быстро, а подчас и вообще не происходят. Таким образом, или руководитель меняет подход к персоналу, или персонал стремится сменить руководителя.

ТАМАРА ПЕРЕСКОКОВА, директор центра развития менеджмента и  управления человеческими ресурсами Международного института бизнеса

Можно ли добиться от подчиненных более ответственого отношения к работе? Какие есть инструменты?

 Я знаю довольно действенный способ, которым пользуется одна компания: когда сотруднику ставится задача, он имеет право попросить для ее решения необходимые ресурсы. Ему постараются их предоставить, но и спросят «по полной программе». По-моему, это отличный способ предотвратить отговорки и поиск причин в случае невыполнения.

С какой периодичностью нужно пересматривать сферу ответственности сотрудника (на предмет ее расширения) и как определить, что человек готов к более ответственным задачам?

Думаю, что пересматривать следует не реже чем раз в полгода-год. Ведь не зря же в большинстве компаний с такой периодичностью проводят аттестацию. Это период, по истечении которого целесообразно остановиться, чтобы оценить достигнутое и, возможно, привнести в деятельность что-то новое. Если этот период «растянуть», то люди могут «застояться» и будут искать другие пути самореализации.

«ПОЛНОМОЧИЯ МЫ ПЕРЕДАЕМ ПОЭТАПНО»

АНДРЕЙ КОВАЛЬЧУК, директор по персоналу национальной сети складов-магазинов стройматериалов «Будмакс»

Как быстро следует расширять сферу ответственности сотрудников? Можно ли выделить какие-то этапы процесса делегирования?

У нас существуют четыре этапа делегирования полномочий.

На первом этапе планированием (постановкой целей) деятельности подчиненных занимается непосредственно руководитель. При этом он детально расписывает действия подчиненного и знакомит его с ними. На первом этапе контролируется каждый шаг сотрудника, причем ему обязательно предоставляется возможность «обратной связи». Этот период может длиться от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности, опыта новичка и т.д. и, как правило, совпадает с испытательным сроком.

Второй этап – совместное планирование деятельности. Рассматривается задача, каждый шаг ее решения и сроки. В это время происходит обучение планированию. Каждый месяц результаты деятельности сотрудника подвергаются анализу. В данной ситуации речь идет и о совместной ответственности. В нашей компании этот этап составляет от 2 до 6 месяцев.

Следующий этап – руководитель ставит задачу, сотрудник планирует деятельность, затем руководитель анализирует и контролирует план выполнения. Часть сотрудников, которые не рассматриваются как кандидаты на повышение, могут достаточно долго оставаться на этом этапе. Сотрудник уже имеет больше полномочий, руководитель тратит гораздо меньше усилий, а ответственность за результат еще является совместной.

Последний этап – постановка проблемы. Сотруднику предлагают решить конкретную проблему. Он должен самостоятельно определить возможные пути ее решения и ресурсы, которые необходимы для этого, причем сам планирует и контролирует свою деятельность. Как видим, на этом этапе сотруднику предоставляются максимально широкие полномочия.

ПОСТЕПЕННОЕ «НАРАЩИВАНИЕ МУСКУЛОВ»

СЕРГЕЙ ГОЛОВСКИЙ, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «ПАЛМА»

Как воспитать самостоятельность у подчиненных?

Я считаю, что тактика «бросания в воду» в данном случае не лучший способ. По крайней мере касательно персонала, занимающего должности низшего и среднего уровней. «Скачком» можно расширять зону ответственности только в случае полной уверенности в лояльности сотрудника, когда ответственность перед компанией за результат перевешивает все остальные мотивы. Гораздо эффективнее постепенное «наращивание мускулов» сотрудника: пошаговое вовлечение его в небольшие проекты с предоставлением самостоятельных участков работы, закрепление людей в его подчинении, установление ответственности за результат работы его группы с возможностью самостоятельно вознаграждать всех ее участников.

ТЕСТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

«НАСКОЛЬКО ДАЛЕКО ВЫ ПРОДВИНУЛИСЬ В СОЗДАНИИ ЧУВСТВА ОТВЕТСТВЕННОСТИ У ВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ?»

(На все вопросы отвечайте только «да» или «нет».)

1.  Я прихожу на работу вовремя и не ухожу с работы рано

2.  Я рассчитываю на одинаковую степень точности как в своей работе, так и в работе своих подчиненных

3.  Я не обвиняю других, а принимаю на себя ответственность за свой «вклад» в допущенную ошибку

4.  Я не виню подчиненных за совершение ошибок, а позволяю им признавать их и учиться на них

5.  Я не держу секретов от своих подчиненных

6.  Я не поощряю сплетни и слухи

7.  Я установил для себя высокие этические стандарты в отношении своих подчиненных и придерживаюсь их

8. Я даю подчиненным возможность совершенствовать свои знания и умения

9.  Я сам прохожу тренинги, чтобы приобрести новые знания и повысить свою компетентность

10. Мои подчиненные принимают активное участие в определении целей для себя, своих рабочих групп и компании в целом

11.  Я регулярно проверяю, нет ли противоречий между членами команды или подразделениями компании. Все вместе работают над достижением одной общей цели

12.  У меня есть четкая система реагирования на претензии и недовольство подчиненных

13.  Сотрудники знают о наличии такой системы и чувствуют, что могут при необходимости пожаловаться мне

14.  Подчиненные не задают мне элементарных вопросов. С важными проблемами они обращаются ко мне, но все мелкие вопросы решают самостоятельно, не забивая мне этим голову

15.  Я не делюсь с подчиненными своими слабостями и страхами. Они чувствуют мой профессионализм

16.  Я поощряю совершение ошибок своими подчиненными

17.  Подчиненные рассказывают мне, какие ошибки они совершили, как они были исправлены, чему они научились на этих ошибках

18.  У меня есть наставник, который помогает мне оставаться мотивированным и сфокусированным

19.  Я не учу. Вместо этого я вдохновляю и стимулирую своих подчиненных развиваться и учиться

20.  Я доверяю своим сотрудникам

Теперь подсчитайте, сколько раз вы ответили «да».

15-20 Вы продвигаетесь в правильном направлении. Еще раз посмотрите, на какие вопросы вы ответили «нет»? Над какими из них вы бы поработали?

10-14 База создана, но ее надо расширять. Что вам нужно изменить, чтобы получить больше 15 положительных ответов?

5-9  Вам необходимо повысить ваши стандарты. Многое еще не сделано. Поставьте себе цель поднять число положительных ответов до 15 через 3 месяца.

0-4  Возможно, вы уже видите негативные последствия того, что ваша команда не мотивирована. Выберите три простых шага, которые можно будет сделать немедленно. Поставьте себе цель довести число положительных ответов до 15 через 6 месяцев.

Ответственность и работа

Что такое ответственность?

Большинство словарей определяет слово «ответственность» как производное от слова «ответственный».

Во многих из них вы можете увидеть что-то вроде:

Обязанность отвечать за последствия предпринимаемых действий; возможность понести наказание за плохие результаты какой-л. деятельности.

То есть, ответственность — это когда вас могут наказать за плохие результаты. И многие люди воспринимают и понимают ответственность именно так. Нет ничего удивительного в том, что кто-то не хотел бы брать ответственность — кому же понравится, когда его наказывают.

Но на самом деле, как мы увидим в примерах ниже, это неправильное определение и ответственность имеет мало общего с наказаниями.

Вот более правильное определение из другого словаря:

Ответственный: Облечённый правами и обязанностями в осуществлении какой-нибудь деятельности, в; руководстве делами.

Ответственный: Имеющий высоко развитое чувство долга, ревниво относящийся к своим обязанностям.

Получается, что ответственность – это наличие прав и обязанностей в отношении какой-либо деятельности, в отношении руководства делами, а также связанное с ними чувство долга и ревнивое отношение.

Ответственность — это способность делать что-то в отношении какой-то области, быть причиной происходящих в ней событий.

Это очень просто. Саша играет в футбол. У него сейчас мяч, он хочет забить его в ворота. Он может делать с мячом различные вещи. Он должен соблюдать правила игры. Он может создавать разные события с этим мячом. Он ответственен за мяч. Он может победить.

Быть ответственным гораздо выгоднее.

Безответственность

Вот обычная картина: у Александра есть работа. Он юрист в компании средних размеров, скажем, около ста человек.

Компания занимается продажами офисной мебели. Функции Александра – это составление договоров с компаниями, покупающими у них мебель и с поставщиками, проверка готовых договоров и составление официальных документов по спорным вопросам.

Давайте посмотрим на то, как выглядят обязанности с его точки зрения:

• Быть на рабочем месте в 9:00
• Покинуть рабочее место в 18:00
• Находиться на рабочем месте в рабочее время с перерывом на обед
• Составить или отредактировать договор, когда начальник просит об этом
• Писать официальные письма, когда начальник просит об этом

За эти вещи Александр ответственен.

Он убежден, что именно за них ему платят деньги. Он убежден, что это всё, что он должен делать, чтобы получать деньги и иметь работу.

В компании, где Александр работает, конечно, есть другие отделы и другие люди.

Давайте представим, что у отдела продаж возникли некоторые трудности. По каким-то причинам мебель последние полгода продается из рук вон плохо. Выручка уменьшилась на целых 30%. В компании задумывается об экономии и даже о сокращении персонала.

Посмотрите ещё раз на то, за что, как считает Александр, он ответственен. В этом списке нет ни одного упоминания об отделе продаж, верно?

В какой-то день в офисе, где работает Александр, сломался принтер. Это серьезно мешает ему работать – он не может печатать письма и договоры, которые ему нужны.

Но в списке того, за что он ответственен, нет ничего относящегося к офисной технике. Как вы думаете, что будет делать Александр? Самое большое — выскажет недовольство кому-нибудь.

Хорошо, как вы думаете, хватает ли нашему герою его ответственности на то, чтобы он был уверен в том, что он будет и дальше иметь работу и получать зарплату?

Кажется, что он никак не может повлиять на множество вещей. А эти вещи вполне могут повлиять на него.

Ответственность и контроль

Ответственность тесно связана с контролем.

Контроль — это способность оказывать влияние, осознанно и целенаправленно делать что-то, давать распоряжения.

Если человек считает, что какая-то область не имеет к нему никакого отношения, то он, конечно, не может её контролировать.

Если кто-то уверен в том, что он никак не отвечает за свои ботинки, скорее всего они будут грязными. Если он отвечает за них, он их почистит.

Конечно, его ботинки может почистить кто-то ещё. Или ему повезёт, и всё время на улице будет хорошая погода.

Если человек считает, что его обязанности и права распространяются на какую-то область, он может её контролировать.

Когда Петя ответственен за своего кота, он может накормить его, позвать его, перенести его куда-то. Если Петя не отвечает за своего кота, кот может куда-то уйти и Петя уже не сможет его даже погладить.

Область ответственности

Получается, что иметь больше ответственности – это выгодно?

Давайте ещё раз посмотрим на примеры с Александром.

А если бы он считал, что ответственен не только за свою работу, но за работу других людей, другие отделы, продукцию, которую выпускает компания и то, как в целом в ней идут дела?

Продажи не входят в его обязанности. Но он может на них повлиять. Если он выполняет свою работу не просто так, как от него просит начальник, но ещё и так, чтобы она приносила больше пользы клиентам, клиенты будут более довольны, и он поможет продажам, не так ли?

Он видит, что один из продавцов пришел в мятой рубашке, и он просто по-дружески советует ему гладить рубашки. Продажи немного, но улучшатся.

И у него есть какой-то жизненный опыт и здравый смысл, и он всегда может дать отделу продаж хороший совет. Дать скидку крупному клиенту, чтобы получить более выгодный заказ, и так далее.

Это не его работа, но если продажи пойдут лучше, его дела тоже станут лучше. В компании появится больше денег, чтобы платить ему зарплату.

Если в офисе сломался принтер, то, конечно, Александра не должен его ремонтировать. Но кто-то будет возражать, если он что-то сделает с этим?Вызовет мастеров, попросит, сотрудника, который должен этим заниматься, исправить. Возможно, никто не будет возражать, если он починит его сам.

Брать ответственность за большую область не значит делать всю работу за всех. Но это значит быть готовым делать так, чтобы дела в области шли лучше.

Как вы думаете, при таком подходе, изменилось ли бы что-то для Александра? А для его компании? А что произошло бы, если бы все сотрудники какой-то компании брали бы ответственность за всю компанию целиком?

Что можно сделать прямо сейчас?

Посмотрите на то где вы работаете и что вы делаете.

1. Напишите те вещи, за которые вы считаете себя ответственным сейчас
2. Напишите те вещи, за которые вы хотели бы быть ответственным?
3. Напишите, что вы могли бы сделать, чтобы взять ответственность за эти области

Вам необязательно идти и завтра же делать их все.

Но если бы вы просто были готовы их делать, как изменилась бы ваша работа? И как изменилась бы ваша жизнь?

Отношение к работе — исполнитель, управленец, творец

Отношение к работе — исполнитель, управленец, творец

СОДЕРЖАНИЕ СТАТЬИ отвечает на такие вопросы:

Разные люди – разное отношение к работе

Отношение к работе – один из важнейших критериев нашей оценки человека. Только, часто, мы, это отношение к работе, как и саму работу, почему-то привыкли рассматривать в русле только той работы, которую выполняем за деньги.

Между тем, это, очевидно, вовсе не правильно. Хотя, конечно, разница, и большая, между тем, работаешь ли ты «на дядю» или «на (для) себя», тоже очевидна.

Но, как показывает жизнь, эта разница не существенная: как правило, отношение к работе, что на рабочем месте, что дома, лишь в том, что там «так нужно», а дома: «для себя и над душой никто не стоит».

Хотя, почему не стоит? Стоит, часто, ещё как стоит: если не жена, муж, то обстоятельства – это НУЖНО сделать. Но, не об этих тонкостях работы и таких отношениях к труду, хотелось сейчас поговорить.

А о такой, на мой взгляд, очень существенной для нашей жизни проблеме: Почему люди, исходя из своих особенностей, по-разному относятся к работе – по-разному её выполняют, испытывают к ней разные чувства, и по-разному её понимают?

И, главное, какие свойства у человека ответственны за это, и почему?

Отношение к работе, заложено в самой системе трудовой активности человека

Давайте, посмотрим, какие действия должен выполнить человек, чтобы произвести САМОСТОЯТЕЛЬНО какую-либо работу. Если под работой, мы понимаем такую активность человека, которая даёт какой-то продукт – производительную активность.

Чтобы что-то сделать – сотворить, человек должен произвести, всего лишь, три основных действия:

1. Произвести интеллектуальную часть работы – осмыслить что, как и зачем, он будет делать.

И не важно, что будет продуктом этой мыслительной деятельности: как вынести мусорное ведро или как написать диссертацию.

Нам важно, понять здесь, что человек, на данном этапе своей трудовой деятельности, выступает в роли ТВОРЦА: он, буквально, творит в своей голове то, чего ещё нет в реальности, но что он намерен сделать реальностью, посредством своей работы.

2. Организовать выполнение работы – управлять процессом работы.

Есть идея работы – что и как нужно делать, но это ведь мало – недостаточно для самой работы.

Нужно её организовать – управлять процессом работы: что делать, и в какой последовательности, как организовать саму работу, что понадобится для обеспечения работы, и так далее, и тому подобное.

То есть, на данном этапе выполнения работы, человек относится к работе как управленец – обеспечивает выполнение работы. Это второй важный момент отношения к работе человека, вытекающий из самой сущности труда, как процесса работы.

3. И, наконец, непосредственно само выполнение работы, – когда человек выступает исполнителем – трудится, чтобы получить продукт своей работы.

Отношение к работе: человек — творец, управленец, исполнитель, в одном лице

Иначе говоря, человек, который умеет самостоятельно выполнять какую-либо работу, а это умеет любой дееспособный взрослый человек, имеет три сущностных свойства для её выполнения.

И, соответственно, имеет отношение к работе, как:

1. Творец – человек обладающий способностью самостоятельно осмыслить работу — способностью сотворить её мысленный продукт-результат в своей голове.

Обратите внимание, что не только свою работу, но и других людей. Хотя, для «вынести ведро с мусором», эта способность человека: «Творец», звучит непривычно громко и помпезно, но суть остаётся сутью:

— чтобы быть работником, хоть в чём и хоть где, человеку необходимо иметь соображение – сотворённую в своём сознании картинку: А что будет продуктом моего труда – что должно появиться в результате моего труда?

2. Управленец – человек имеет свойство найти или создать необходимые условия для выполнения работы – управлять трудовой деятельностью.

И, опять же, человек может управлять не только своей работой, а и работой других людей. Вспомните пресловутую тягу людей давать советы работающему человеку.

3. Исполнитель – человек имеет свойство производить своими телодвижениями или своей мыслительной деятельностью – своей головой, работу – получать продукт своей деятельности – исполнять работу.

Обратите внимание, что в этом качестве: «Исполнитель», человек уже не может переложить работу на кого-то.

Тогда как, исполнять её по воле кого-то, и под чьим-то управлением, он не только может, но и, так уж у нас устроена материальная производственно-экономическая жизнь социума, но и обязан, в той или иной степени. Понятно, что эта степень зависит от места человека в социуме.

Отношение к работе зависит от доминирующих рабочих свойств человека

Понятно, что разделение работы на творчество, управление и исполнение, вкупе с разделением труда в социуме, породило явное, но не всеми понимаемое, к сожалению, социальное разделение людей на исполнителей, управленцев и творцов.

Ведь, очевидно, что в социуме все не могут быть только творцами, только управленцами, и, даже, только исполнителями.

Так же, как, люди массово не могут работать каждый сам по себе: Я – сам себе творец, управленец и исполнитель.

Такая работа может быть только у одиночки ремесленника, у одиночки работника, так называемой, «творческой профессии», и у каждого человека, при работе по обслуживанию своего быта, и при своей духовной личной деятельности.

Иначе говоря, природа социума такова, что в нём, часть людей с необходимостью должны быть ПО ПРЕИМУЩЕСТВУ или творцами, или управленцами, или исполнителями.

То есть, если учесть, что эта необходимость возникла вместе с появлением социума, а предпосылки к этому были ещё в стадности животных, то, есть полные основания предполагать что:

— свойства необходимые для работы, отношение к работе, хотя есть у всех людей, но, уже генетически разные. Кто-то рождается с доминирующим свойством исполнителя, кто-то рождён быть управленцем, а кому-то, «на роду написано» быть творческой личностью, в той или иной области человеческой активности.

Отношение к работе, – какая работа, такое и отношение

К сожалению всех и каждого, в социуме, на протяжении всей его истории, очень редко получалось и получается, что люди, генетически предрасположенные иметь ТАКОЕ отношение к работе, получают эту самую работу.

То есть, природа исправно разделяет людей на исполнителей, управленцев и творцов, а вот социум и сами люди, вопреки врождённому предназначению людей, расставляют их и себя в социуме не по местам.

Мы можем, сплошь и рядом, наблюдать, как исполнители становятся управленцами, управленцы работают творцами или исполнителями, а творцы попали в управленцы или исполнители.

И, обратите внимание, не только потому, что так сложились социальные обстоятельства жизни человека, но и потому, что человек, сам, часто всю свою жизнь, не понимает кто он: исполнитель, творец, или управленец.

Понятно, какой из человека будет работник-исполнитель, если он рвётся, душой и телом, управлять или генерировать идеи – творить.

Или, какой из человека управленец, если он только и может, что выполнять чужие указания – быть исполнителем. Или, какой из человека учёный, если он может только быть исполнителем или управленцем. И так далее, и тому подобное.

Отношение к работе и дела семейные

Более того, без учёта свойств человека относительно способностей к той или иной работе, страдает не только социум и его, человека, жизнь в этом социуме, но, часто, не складывается и его сугубо личная жизнь.

То есть, например, не складываются отношения в семье. Ведь, очевидно, что то, какое отношение к работе будeт иметь муж и жена, и как это будет сочетаться в их семье, зависит очень многое.

Например, если в семье муж и жена — оба исполнители или оба управленцы, или оба хотят только продуцировать идеи – творить, то ожидать, что они смогут быть гармоничной парой, и жить, тихо и мирно, семейной жизнью, не приходится.

Если муж управленец, и жена управленец, то кто, извините, в семье будет «ведра с мусором выносить и борщ готовить»? Домработница? ОК, а как, извините, они будут сексом заниматься, и прочее?

Как наладить отношения мужа и жены, если они оба управленцы – хотят управлять друг другом в отношениях, или оба творцы – хотят жить творческой жизнью?

Или оба исполнители – ждут, что кто-то возьмёт на себя ответственность и начнёт строить семью и отношения в ней?

То есть, понять себя – определить своё отношение к работе, желательно не только при выборе профессии и работы, но и при выборе партнёра по жизни – мужа или жены. Как и желательно понять, а кто они.

Совершенно очевидно, что эти знания о различных свойствах человека в его отношении к работе, нужны и в воспитании своих детей.

Отношение к работе у ребёнка, и его воспитание

Ваш ребёнок плохо учится и плохо ведёт себя в школе? Не спешите, вслед за учителями, записывать его в дурачки и хулиганы.

Возможно, и даже быстрей всего, он, ваш ребёнок, творец или управленец, а не исполнитель.

Ведь, как построена наша школа, кроме элитной, конечно? На исполнении и подчинении. То есть, она подразумевает, что ВСЕ дети — исполнители.

И требует от детей такое отношение к работе – к его учёбе: исполняй – учи уроки, и слушайся родителей и учителей. Чему его «душа и тело», если он не врождённый исполнитель, противятся: не хочу исполнять и подчиняться.

А чего хочешь? А откуда он знает? – это должны знать воспитатели-наставники. Определить, кто, по отношению к работе, к труду, их ребёнок, – святая обязанность родителя и залог его успехов в воспитании.

Например, если вы видите, что ваш ребёнок творец, то посодействуйте тому, чтобы он не учился-мучился как исполнитель, а, просто, ставил перед собой задачу получать хорошие оценки.

И так далее и тому подобное. Например, если он исполнитель, то приучите его, просто, исполнять свою работу – хорошо учиться. А если управленец, то пусть управляет процессом своей учёбы и одноклассниками, а далее, и учителями.

Резюме:

Отношение к работе – важнейший фактор в жизни человека

Выяснить, какие свойства в отношении работы доминируют в его личности – крайне желательно каждому человеку.

Так же, для построения оптимальных отношений с людьми, неплохо и нелишне научиться распознавать, а кто на том конце отношений: исполнитель, управленец или творец.

И, конечно, при нашей жизни, глупо и рискованно судить об отношении к работе у человека, по месту его работы или его должности.

Очень важно, и для себя и для своего ребёнка, понять, а кто он, по его врождённому отношению к работе. Понятно, что противиться врождённым свойствам ребёнка, — бессмысленно. А вот облегчить его и свою жизнь, распознав его отношение к работе, можно и нужно.

Ещё статьи по этой тематике:

Хочу работать. А кто ты — начальник, исполнитель или ремесленник?

Человеческий фактор и профессионализм. Почему люди плохо работают?

Семья и работа, как совместить? Проблемы в семье из-за работы

Проблема лени, безволия и труда, как фактор жизни

Муж ничего не хочет – безынициативный муж. Что делать?

Главное в работе медиков — ответственное отношение к своей профессии — «Ингушетия» — интернет-газета

«Дело в том, что я давно уже страдаю артритом, и в поисках выздоровления побывал во многих иногородних лечебницах и больницах. Так получилось, что с 1998 года я являюсь постоянным пациентом ведущих клиник Ставрополя, Ростова и даже Москвы, но должен признаться, что эффективное лечение получил только у нас дома — в своей республике. Может, вы мне и не поверите, но это именно так!

Когда 14 января я поступил в ревматологическое отделение Карабулакской городской больницы, я не мог даже предположить, что здесь работают такие грамотные и отзывчивые врачи. Но проведенное тщательное обследование, постановка точного диагноза и правильное медикаментозное назначение вскоре дали о себе знать: я пошел на поправку и при выписке смог надеть свою выходную обувь.

Кроме того, мой лечащий врач Фариза Османовна Нальгиева, которая на протяжении всего времени моего нахождения в больнице строго следила за моим состоянием, при выписке дала мне такие полезные рекомендации, которые, безусловно, помогут мне при реагировании на погоду и в случае сезонных обострений болезни.

В свою очередь заведующая отделением Зарета Муссаевна Гандалоева во время проведения ежедневных обходов всегда обращала внимание на сопутствующие диагнозы больных и создавала все необходимые условия, чтобы пациенты могли проверить свои сердце, легкие и другие жизненно важные органы.

Под стать своим старшим коллегам здесь и медицинские сёстры — сёстры милосердия, без которых, как вы знаете, трудовая деятельность в лечебных учреждениях просто немыслима. Своевременно и с большой ответственностью выполняя свои обязанности, они снискали заслуженную любовь и уважение со стороны больных. А это, как я думаю, самое главное в работе лекаря.

Но главная заслуга в том, что Карабулакская городская больница имеет такую хорошую репутацию в нашей республике, принадлежит, конечно, её руководителю Заре Абдул-Мажитовне Албаковой, которая не жалеет ни сил, ни времени для усовершенствования всей системы оздоровления людей. Поэтому здесь лечатся не только жители Карабулака, но и приезжие из других районов. Главный врач З. Албакова является уважаемым человеком в коллективе, на неё равняются и все подчиненные.

От всей души и от всего сердца я хотел бы пожелать всем врачам и медсёстрам Карабулакской больницы большого человеческого счастья и успехов в деле лечения людей, потому как благороднее и почетнее профессии нет и не будет. Спасибо вам всем, дорогие, и долгих лет жизни!».

Личные качества в резюме на работу

Грамотно составленное резюме – результат успешного поиска работы. Многие не знают, что писать о личных качествах, как с помощью этого выделиться среди претендентов, проявиться для потенциальных работодателей с лучшей стороны. В резюме обязательно указывают и профессиональные навыки, и ценные личностные качества.

Положительные качества для резюме

Показывая сильные стороны, выделите и опишите 5-7 характеристик, явно отражающих ваш характер. Выбирая из списка подходящие личные качества, важно не завышать и не занижать самооценку. Здраво оценивайте свою кандидатуру и определяйте, какие черты характера нужны для конкретной должности:

• активность;
• аналитический склад ума;
• амбициозность;
• быстрая адаптация к переменам;
• внимательность;
• вежливость;
• дисциплинированность;
• дружелюбие;
• инициативность;
• коммуникабельность;
• надежность;
• ориентированность на достижение цели;
• оптимизм;
• отзывчивость;
• порядочность;
• пунктуальность;
• самостоятельность;
• способность быстро принимать решения;
• стрессоустойчивость;
• стремление к самосовершенствованию, развитию;
• творческий подход к поставленным задачам;
• умение ладить с коллективом;
• умение убеждать;
• целеустремленность;
• честность.

Отрицательные качества

У всех людей есть недостатки, и если открыто показать работодателю свои слабые стороны, он поймет, что вы адекватно оцениваете свой характер.

Некоторые отрицательные качества могут идеально подходить для одного вида работ и категорически мешать другой деятельности.

Умение признавать собственные негативные черты характера всегда ценится работодателем.

Честно выберите несколько характеристик из предоставленного ниже списка:

• доверие только подтвержденным фактам;
• доверчивость людям, наивность;
• завышенная требовательность к себе и окружающим;
• замкнутость, стремление к уединению;
• медлительность;
• неспособность выполнять монотонную работу;
• нестандартный подход к решению задач, креативность;
• отсутствие навыков и опыта в определенной деятельности;
• педантичность, скрупулезность;
• повышенное чувство ответственности;
• прямолинейность;
• самоуверенность;
• скромность;
• чрезмерная активность.

Примеры личных качеств в резюме

Персональные характеристики личности условно разделяются на группы и направления, которые применяются в зависимости от должности и вакансии. Это:

1. Отношение к работе, деловые качества. Личностные характеристики для резюме:
   • добросовестность;
   • инициативность;
   • интерес к изучению тонкостей профессии;
   • исполнительность;
   • креативность;
   • настойчивость;
   • ответственное отношение к поручениям;
   • трудолюбие;
   • упорство.
2. Отношение к людям. Личные качества для резюме:
   • вежливость;
   • гибкость в общении;
   • доброжелательность;
   • дружелюбие;
   • коммуникабельность;
   • отзывчивость;
   • способность быстро находить выход из стрессовых ситуаций;
   • способность убеждать;
   • справедливость;
   • толерантность, уважительное отношение к людям;
   • умение работать в коллективе;
   • четкая дикция, грамотная речь.
3. Особенность характера, отношение к себе. Личностные характеристики для резюме:
   • активный;
   • внимательный;
   • дисциплинированный;
   • жизнерадостный;
   • порядочный;
   • пунктуальный;
   • пунктуальный;
   • самокритичный;
   • стрессоустойчивый;
   • уверенный в себе;
   • усидчивый;
   • честный.
4. Отношение к своим и рабочим вещам. Личные качества человека:
   • аккуратный;
   • всегда поддерживаю порядок на рабочем месте;
   • опрятный;
   • чистоплотный.

В зависимости от должности, на которую претендует будущий работник, указываются подходящие особенностям характера. Например, для аналитика, экономиста подойдут следующие качества:

• педантичность;
• внимательность;
• усидчивость;
• ответственность;
• аккуратность;
• исполнительность.

В резюме инженера

Кроме профессиональных навыков, знаний и умений укажите несколько личностных достоинств из списка:

• внимательный;
• дисциплинированный;
• ориентирован на результат;
• ответственный;
• самоорганизованный;
• самостоятельный;
• способность к сосредоточению;
• технический склад ума;
• уравновешенный;
• усидчивый;
• целеустремленный.

Сильные стороны в резюме юриста

Данная профессия связана с отстаиванием интересов людей и помощью в решении проблем, поэтому соискатели должны удовлетворять жестким требованиям. Список подходящих качеств:

• внимательное отношение к деталям;
• доброжелательное отношение к людям;
• логическое мышление;
• отстаивание определенной точки зрения;
• способность быстро располагать к себе собеседника;
• способность осознанно вести диалог;
• справедливость;
• стремление к развитию;
• уверенность в себе;
• умение находить выход из сложных ситуаций;
• умение понятно доносить свою точку зрения;
• устойчивость к конфликтным ситуациям.

В резюме бухгалтера

Соискатель для этой должности должен иметь финансовую грамотность, уметь распоряжаться деньгами компании. Выберите несколько личных, подходящих вариантов из списка:

• аккуратный;
• внимательный к мелочам;
• исполнительный;
• лояльный;
• неконфликтный;
• ответственный;
• организованный;
• пунктуальный;
• скрупулезный;
• способный к обучению;
• стрессоустойчивый;
• усидчивый;
• энергичный.

Менеджера по продажам

Для того чтобы устроиться на эту работу необходимо наличие следующих личных качеств:

• адекватная самооценка;
• вежливость;
• высокая ответственность;
• грамотная речь, четкая дикция;
• инициативность;
• коммуникативные навыки;
• лояльность;
• многозадачность;
• нестандартный подход к решению поставленных задач;
• общительность;
• ориентация на результат;
• позитивное мышление;
• презентабельный внешний вид;
• пунктуальность;
• способность к обучению и запоминанию больших объемов информации;
• стрессоустойчивость;
• трудолюбие;
• уверенность в себе;

Для резюме руководителя

Чтобы получить руководящую должность, надо выделить следующие качества:

• быстрый анализ;
• выстраивание коммуникаций;
• гибкость мышления;
• заинтересованность;
• многозадачность;
• наблюдательность;
• настойчивость;
• организаторские способности;
• ориентация на получение желаемого результата;
• предпринимательские навыки;
• требовательность;
• умение вдохновлять и вести за собой;
• энергичность;
• самостоятельное принятие решений.

Положительные качества для водителя

Основные личные качества кандидата:

• вежливый;
• внимательный к деталям;
• гибкий в общении;
• коммуникабельный;
• лояльный;
• ответственный;
• порядочный;
• предусмотрительный;
• пунктуальный;
• стрессоустойчивый;
• терпимый.

Администратора

На данную должность подходит энергичный склад характера. Работодатели обращают внимание на соискателей, имеющих следующие преимущества:

• быструю адаптацию в нестандартных ситуациях;
• высокую исполнительность;
• грамотную речь;
• доведение до результата;
• жизнелюбие;
• инициативность;
• коммуникабельность;
• обучаемость;
• организованность;
• ответственность;
• позитивный настрой;
• стрессоустойчивость;
• умение работать в коллективе;
• целеустремленность.

Продавца

Для работодателя на данную должность ценны соискатели со следующими характеристиками:

• амбициозный;
• вежливый;
• дипломатичный;
• имеющий презентабельный внешний вид;
• инициативный;
• обладающий способностью слушать и слышать;
• общительный;
• ориентирован на работу в команде;
• ответственный;
• позитивно настроенный;
• самостоятельный;
• стремящийся к развитию в профессиональном и личностном плане;
• стрессоустойчивый;
• терпеливый;
• трудолюбивый;
• уверенный в себе;
• целеустремленный;
• энергичный.

Частые ошибки

Составляя перечень положительных и отрицательных качеств в резюме, будьте предельно внимательными. Выбор характеристик определяется желаемой должностью и внутренней культурой компании.

Важно, чтобы указанные личностные черты характера воспринимались в позитивном аспекте, а не как недостатки.

Например, для бухгалтера нежелательны лидерские способности и харизма, а в творческом коллективе педантичность и скромность будут «минусом».

Чтобы избежать ошибок в описании личных качеств в анкете следуйте рекомендациям опытных кадровиков:

1. Не стоит использовать только шаблонные фразы. Передайте своими словами, в сдержанной форме, персональные черты характера. Исключительно для творческих профессий в резюме можно применять юмор и креативность.
2. Не указывайте больше 5 характеристик. Постарайтесь избегать размытых, обобщенных фраз, например, талантливый, ответственный. Лучше подберите точно подходящую вам и желаемой должности индивидуальную черту характера.
3. Обращайте внимание работодателя на личные качества, которые легко сразу проверить, например, энергичный, общительный.
4. Давая характеристику отрицательных качеств, не стоит увиливать от ответа. Лучше назвать несколько вариантов и указать, как вы работаете над ними, как улучшаете свой характер.

Видео

Указываем в резюме свои сильные стороны