Отношение к работе как поменять: Глава 1 Как изменить отношение к работе. Искусство быть счастливым на работе – Как изменить отношение к работе в лучшую сторону? | Работа, карьера, бизнес

Содержание

Глава 1 Как изменить отношение к работе. Искусство быть счастливым на работе

Глава 1

Как изменить отношение к работе

Для Далай Ламы это был трудный день. Когда в половине восьмого утра пришло время скромного завтрака, состоявшего из тсампы[2] и чая, он уже четыре часа провел в молитвах и медитации. После завтрака начался его обычный рабочий день, в тот раз особенно насыщенный делами. Один за другим шли посетители — представитель индийского правительства, верховный лама одной из древних сект тибетского буддизма, президент одной из республик Российской Федерации, один из высоких чинов тибетского правительства в изгнании, его помощники…

Ожидая своей очереди, я с восхищением наблюдал, как. Далай Лама принимал группу тибетских беженцев. Эти люди проделали трудный путь через Гималаи, радуясь, когда им удавалось сесть на попутный автобус или хотя бы в открытый кузов трясущегося грузовика. Кто-то пересек извилистую границу пешком, с мрачной решимостью взбираясь по горным тропам. У некоторых детей на руках или на ногах не хватало пальцев — результат обморожения. Многие приходили без копейки, абсолютно нищие. Их чубы — национальная тибетская одежда — были запыленными и превратились в лохмотья. На лицах стариков, загорелых, обветренных, страдание оставило свои следы — их дух закалился, пройдя сквозь ГОДЫ гнета, — страна находилась под властью китайских коммунистов. И вот сбылась мечта всей их Жизни — они увидели Далай Ламу. Для многих из Них этого было достаточно, чтобы они воспряли духом, а их сердца наполнились надеждой и радостью. Всем им — и молодым, и старым — Далай Лама говорил слова утешения наряду с разными практическими советами — от «Образование необходимо для успеха» и до «Будьте осторожнее с проститутками — можно подхватить дурную болезнь».

Наконец, в два часа дня пришло время для последнего посетителя — им был я. По уговору, Далай Лама уделял мне каждый день несколько часов для работы над книгой, которую мы должны были писать вместе. Но наши встречи были заполнены отнюдь не легкомысленной болтовней. Я засыпал его бесконечными вопросами. Многие из них он называл глупыми и говорил, что на них невозможно ответить. Эти вопросы стали потом предметом наших общих шуток, поскольку выводили из себя даже такого терпеливого человека, как Далай Лама.

Стоя на крыльце, увитом побегами бугенвиллеи, на фоне заснеженной гряды Дауладар, Далай Лама тепло приветствовал меня и пригласил в дом. Там мало что изменилось со времени нашей первой встречи двадцать лет назад. Те же тибетские танка на бледно-желтых стенах, тот же алтарь, украшенный изображениями буддийских божеств, а на противоположной стороне — рельефная карта Тибета во всю стену. Даже скромная мебель осталась все та же, только диван, кажется, поменял обивку.

Пока я доставал блокноты и возился с магнитофоном, мы поговорили о том, что Далай Лама успел сделать за день. Как правило, он просил меня приходить в конце рабочего дня. Ожидая в приемной, пока он освободится, я имел возможность наблюдать за посетителями. В тот день меня особенно поразило их разнообразие — это были люди со всех концов земного шара. Поэтому я начал разговор с Далай Ламой так:

— К вам приходят самые разные посетители. Ваша деятельность чрезвычайно многогранна. На этой неделе я хотел бы поговорить с вами о работе…

— Хорошо, — кивнул Далай Лама.

— Поскольку на этой неделе мы будем говорить о работе, скажите, пожалуйста, что вы считаете своей основной работой?

Далай Лама взглянул озадаченно:

— Что ты имеешь в виду?

Я, в свою очередь, тоже удивился, что такой простой вопрос вызывает у него удивление.

— На Западе, — объяснил я ему, — знакомство, как правило, начинают с вопроса о профессии. Если абсолютно незнакомый человек, не имеющий понятия о том, кто такой Далай Лама, спросит вас, чем вы занимаетесь и как зарабатываете себе на жизнь, что вы ему ответите?

Далай Лама погрузился в молчание и долго обдумывал ответ. Наконец он объявил:

— Ничем. Я ничего не делаю.

Ничем? Увидев удивление на моем лице, он повторил:

— Да, скорее всего, я ответил бы, что ничем не занимаюсь.

Неужели ничем? Не может быть.

Я ведь знал, как он много работает, — больше, чем все остальные люди. Даже сегодняшний тяжелый день казался не очень напряженным по сравнению с насыщенной программой заграничных поездок. Я входил в его команду во время поездки по Соединенным Штатам и мог воочию видеть трудолюбие Далай Ламы и огромный объем проделанной им работы. Как государственный деятель, он встречался с президентом Джорджем Бушем, госсекретарем Колином Пауэллом и рядом высокопоставленных сенаторов и членов Конгресса. Как учитель, буддийский монах и ученый, он прочел множество лекций, касающихся самых тонких вопросов буддийской философии. Как лауреат Нобелевской премии и неутомимый защитник мира и прав человека, он выступал перед сотнями тысяч людей. Как религиозный лидер, стремящийся к диалогу конфессий, он беседовал с представителями многих религий: священниками, раввинами, даже с главой мормонской церкви. Он общался с учеными и людьми искусства — известными и не очень. И куда бы он ни приезжал, он обязательно встречался с беженцами из Тибета. Он работал с утра до ночи, менял города с калейдоскопической скоростью. Все эти встречи проводились не по его инициативе — его приглашали. И, что примечательно, — несмотря на жесткий график, он работал без устали. Казалось, работа делала его счастливым.

Разве можно после этого сказать, что он бездельничал?

— Хорошо, — упорствовал я, — но если бы тот человек все-таки повторил свой вопрос?

— Ну тогда я бы просто ответил, что забочусь о себе самом.

Видимо, чувствуя мое разочарование, Далай Лама улыбнулся и добавил:

— Конечно, я пошутил. Но, если вдуматься, здесь есть изрядная доля правды. Все шесть миллиардов людей на планете, в сущности, только и делают, что заботятся о себе. Разве не так? Поэтому, где бы мы ни работали, чем бы ни занимались, с колыбели и до рождения мы преследуем одну главную цель — заботимся о себе. Это наша главная задача.

Мои попытки выудить из Далай Ламы подробности его деятельности быстро сошли на нет. И я заметил, что уже не в первый раз он уходит от разговора о себе. Может быть, это результат полного отсутствия у него самомнения? Не знаю. Как бы то ни было, я решил перейти к другим вопросам.

— Чтобы поддерживать свое существование, — начал я, — людям нужна работа. Вы много раз говорили, что цель жизни — счастье.

— Правильно, — подтвердил он.

— Стало быть, человеку необходимо чувствовать себя счастливым не только дома, но и на работе. А это не всегда удается. Приведу в качестве примера одну свою знакомую. Я подарил ей экземпляр «Искусства быть счастливым» вскоре после того, как книга вышла из печати. Она стала читать ее по вечерам, перед сном. Книга произвела на нее большое впечатление. По ее словам, она поняла, что стать счастливой — вполне ей по силам. Но потом добавила: «Ложась спать, я чувствую, что счастье — вот оно, рядом. А утром мне приходится вставать в пять утра, час добираться до работы на электричке. И когда я переступаю порог офиса, все меняется: начинается нервотрепка, претензии. Мой начальник — идиот, коллег своих я терпеть не могу. И счастье становится несбыточной мечтой. Я работаю в таком напряженном ритме, что едва успеваю перевести дух, — где уж там думать о духовном развитии. И, разумеется, компания, где я работаю, ничуть не заботится о том, чтобы я чувствовала себя счастливой. Но что делать — приходится работать, приходится зарабатывать деньги. Я не могу уволиться и ждать, когда подвернется другая работа. Так как же мне в таких условиях стать счастливой?»

— Разумеется, случай с моей знакомой не единичный, — продолжал я. — Неудовлетворенность работой — распространенное явление во всем мире. Недавно я прочитал, что, по результатам опроса, половина всех американцев недовольны своей работой. А специалисты утверждают, что таких людей становится все больше и больше. По данным организации, проводившей опрос, число довольных работой людей сократилось на 8 процентов за последние 5-6 лет.

— Почему? — удивился Далай Лама.

— По разным причинам. Маленькая зарплата, однообразная работа, плохие условия труда. В общем, здесь играет роль много факторов: скучное окружение, недостаток признания, ежедневная рутина и т. д. Мне интересно было бы знать ваше мнение по каждому из этих пунктов. Я приведу один пример. Незадолго до отъезда я ужинал с двумя друзьями, которые работают программистами в крупных корпорациях. Большую часть ужина они жаловались друг Другу на свою работу. Сотрудники разных компаний, они были единодушны в одном: на работе им не позволяли проявлять инициативу. У них совершенно не было возможностей для творчества. Они жаловались, что начальник не дает им необходимых указаний. Получая очередное задание, они хотели бы выполнять его по-своему. А вместо этого над ними стоит надсмотрщик и дышит им в затылок, не позволяя делать работу так, как они хотят. Так есть ли какой-нибудь рецепт, как в таких обстоятельствах добиться большей свободы?

— Не знаю, — ответил Далай Лама. — Конечно, все зависит от условий, в которых человеку приходится работать.

— Ну, хотя бы какие-нибудь общие рекомендации.

Он на секунду задумался.

— Для примера возьмем заключенного в тюрьме. Конечно, лучше туда не попадать, но даже в тюрьме, в условиях несвободы, все равно можно разнообразить свою жизнь. Даже в тюрьме с очень строгими правилами содержания заключенный может найти возможность для духовной практики, уменьшить чувство неудовлетворенности и восстановить гармонию в душе. Главное — работать над своим духовным развитием. Я слышал, что в Индии есть программа обучения заключенных медитации. Если люди могут делать это в условиях тюрьмы, то почему бы им не заняться тем же на работе? Так они смогут разнообразить свою жизнь в мелочах. Можно работать даже на конвейере, но при этом общаться с товарищами, постараться подойти творчески к выполняемой работе. Может быть, в этом и есть выход?

Конечно, это не значит, что вы должны слепо подчиняться приказам начальников. Если работника эксплуатируют, если хозяин фирмы думает только о прибыли, платит мало, заставляет работать сверхурочно, выполнять то, что противоречит этическим нормам, то не стоит бездействовать, оправдываясь словами: «Видно, такова уж моя карма». Смирение здесь не поможет. Бездействие — плохая реакция на несправедливость. В буддийских текстах упоминается так называемое «неуместное терпение». Так, например, в случае с жителями Тибета, которых угнетают китайцы, речь идет именно о неуместном терпении. Поэтому и на работе, не сопротивляясь эксплуатации и несправедливости, мы ведем себя неправильно. Правильной реакцией в данном случае является активное сопротивление, стремление противодействовать несправедливости, а не мириться с ней. Словом, Необходимо действовать.

— Но как? — спросил я.

— Все зависит от ситуации, — рассудительно заметил Далай Лама. — Может быть, стоит поговорить с начальством и попытаться что-то изменить.

— А если это не поможет?

— Тогда надо бунтовать! — засмеялся он. — Так я обычно советую. Надо активно сопротивляться эксплуатации. А в некоторых случаях лучше уволиться с работы и поискать новую.

— Конечно, в современном мире есть эксплуатация, — сказал я, — но она неявная, замаскированная. Иногда это выражается в большой нагрузке на работе. Если экономика переживает спад, компании вынуждены сокращать штаты и увольнять сотрудников. Оставшимся приходится работать за двоих. Как же им тогда поступить? Как справляться со стрессом?

— Конечно, все зависит от личности человека и от того, где он работает. Если вы действительно цените свою работу, если в своей деятельности вы преследуете высшую цель, то сможете преодолеть любые трудности. Вас будет подбадривать мысль, что вы работаете на благо людей. Так что ситуации бывают разные.

— Но так бывает не всегда, — возразил я. — Меня интересует, как в целом следует относиться к перегрузкам.

— Что ты имеешь в виду под перегрузками? — спросил Далай Лама. Видно было, что это понятие ему незнакомо.

— Ну, когда человек так загружен работой, что она становится для него источником стресса.

— Все-таки я не до конца тебя понимаю. Например, начальник дает тебе некое задание, которое ты способен выполнить за определенное время, даже если для этого потребуется приложить усилия. Разве можно назвать это перегрузкой? Или ты имеешь в виду, что он ставит невыполнимые сроки? Тогда надо Просто сказать — «я не смогу это сделать». Что конкретно ты имеешь в виду?

Далай Лама не понимал меня. А я не мог понять, почему он меня не понимает. Ведь перегрузки — Явление не только американское и европейское, У японцев даже есть специальный термин кароши —- смерть от перегрузки на работе. Я решил воспользоваться близкими Далай Ламе понятиями.

— Предположим, что вы — монах, изучающий и Практикующий буддизм. Ваш учитель в данном случае играет роль начальника.

— Да, я понимаю, — кивнул Далай Лама.

— Ваша работа заключается в том, чтобы учить и запоминать тексты. Начальник дает в качестве задания очередной текст, который вы должны выучить к следующей неделе. Текст очень трудный. Если напрячься, то можно выучить его к следующей неделе, но для этого придется изрядно потрудиться. И вот спустя несколько часов начальник снова подходит к вам и говорит: «Нужно выучить еще один текст — тоже к следующей неделе». Он — ваш начальник. Вы не можете сказать ему: «Я увольняюсь, я больше не хочу быть монахом». Перегрузка в данном случае означает, что количество работы, выполняемой в одни и те же сроки, постоянно увеличивается.

— Кажется, теперь я понимаю, — сказал Далай Лама. — Когда мне было двадцать лет, я работал учителем в Тибете. Чтобы подготовиться, мне приходилось вставать рано утром и работать допоздна. Я вынужден был отрывать от сна несколько часов. Это и есть перегрузка?

— Совершенно верно.

— Тогда при определенном напряжении сил и внимания с перегрузками можно справиться. Но так может продолжаться лишь короткое время. Если бы мне пришлось недосыпать целый год, я бы, наверное, не выдержал.

— Именно с этим сталкивается сегодня большинство людей, — ответил я.

— А почему эти люди не могут с самого начала отказаться? Их уволят? — спросил Далай Лама.

— Скорее всего, да.

— Тогда нужно точно знать свои возможности. Если начальник дает такое задание, которое вам не по силам, следует сказать ему об этом и убедить его снизить нагрузку. Если это не поможет, наверное, стоит поискать другую работу.

Допустим, начальник соглашается заплатить за дополнительную работу, а подчиненный соглашается ее выполнить. Это его добровольное решение, и в этом случае не стоит жаловаться на увеличение нагрузки. Но если количество работы увеличивается, а зарплата — нет, то это действительно эксплуатация.

Думаю, что в такой ситуации работодатель должен правильно оценить возможности своих подчиненных. Давать человеку работу, превышающую его возможности, означает проявлять к нему неуважение. Даже животное не следует чрезмерно нагружать работой — тем самым мы проявляем к нему неуважение.

— Эксплуатация — это несправедливость, — закончил он решительно.

— Я рад, что вы затронули тему несправедливости, — ответил я, — поскольку она тоже порождает неудовлетворенность. Несправедливость — одна из самых распространенных причин неудовлетворенности.

Компании больше всего заинтересованы в повышении производительности труда — производить, производить, производить. Конечно, некоторые компании обращают внимание на создание благоприятных условий, но это скорее исключение — главной целью всегда является увеличение производства. Увеличение прибыли — благодатная почва для всевозможных проявлений несправедливости, стрессовых ситуаций и так далее. Как же при этом сохранить внутреннее спокойствие и чувство удовлетворенности?

Далай Лама засмеялся:

— Говард, некоторые твои вопросы абсурдны. Это все равно что спросить: как, будучи в аду, научиться терпению и спокойствию? Есть вопросы, на которые непросто дать ответ. Современная жизнь дает множество примеров проявления несправедливости — подкупленные политики, раздача должностей родственникам и знакомым и так далее. Как с этим бороться? Как сохранять спокойствие? Это действительно проблема. Возьмем Тибет. Мы, тибетцы, — честные люди, мы не желаем китайцам зла, но китайцы выдвигают против нас ложные обвинения и притесняют нас. Юридически правы мы, а не они, Но реально страдаем мы. Мы побеждены. В таких обстоятельствах трудно сохранять спокойствие и быть довольным.

— Миллионы людей испытывают ежедневно разного рода несправедливость. Необходимо активно бороться против несправедливости и в то же время сохранять внутреннее спокойствие, не падать духом и не сердиться. Это единственный выход. Нам может помочь вера, а также обычный здравый смысл. Главное — проанализировать ситуацию и посмотреть на нее с другой точки зрения. Это обязательно поможет, — убежденно закончил он.

Вспоминая наши прошлые беседы, я сказал ему:

— В свое время мы говорили, что ключ к счастью лежит в тренировке ума, а тренировать его можно при помощи здравого смысла, меняя свое отношение к происходящему. Это так называемая аналитическая медитация.

— Совершенно верно, — подтвердил Далай Лама.

— Для примера возьмем ситуацию: мы ждем повышения на работе, но не получаем его — вместо нас на эту должность назначен другой. Мы чувствуем, что это несправедливо, что нас обошли. Мы завидуем более удачливому коллеге. Как тут быть?

Далай Лама подумал и сказал:

— Сначала надо подумать, принесет ли такая зависть пользу? Сделает ли она нас счастливее, спокойнее или, наоборот, принесет несчастье. Стоит вспомнить прошлое: сделали ли нас счастливее зависть и ненависть, помогли ли достичь желаемых целей? Вспомните, как реагировали окружающие на вашу зависть. Улучшились ли после этого ваши отношения? Убедитесь, насколько губительны зависть, злоба и ревность и насколько полезны терпимость и спокойствие.

— Хорошо, допустим, я убедился в деструктивности отрицательных эмоций. Что дальше?

— Ты надеялся на повышение, ты обладаешь необходимыми качествами, ты достоин, но вместо тебя повышение получает кто-то другой. Можно обижаться и сердиться, но подумай, насколько деструктивно такое настроение. Это уже поможет умерить отрицательные чувства. Не зацикливайся на мыслях о неудаче. Есть масса других, более привлекательных должностей, которые тоже недоступны тебе. Не ревнуй и не завидуй, потому что так ты распалишь свою неудовлетворенность еще больше.

Чтобы успокоиться, используй умение критически мыслить, анализировать. Вспомни, что ситуация никогда не бывает абсолютно плохой или абсолютно хорошей. Я заметил, что многие люди, особенно на Западе, склонны все видеть в черно-белых тонах. Но в жизни все относительно. Выработай умение взглянуть на ситуацию под другим углом. Может быть, тогда ты поймешь, что новая, более денежная работа не решит всех проблем. Людям, которые получают много денег, всегда приходится чем-то жертвовать — у них ненормированный рабочий день, большая ответственность, работа связана с риском для жизни и т. д. Присмотрись внимательно, и ты увидишь, что к людям на высоких постах предъявляется больше требований, их окружают завистники и соперники. Может быть, сейчас ты получаешь меньше, но и работа твоя не такая напряженная или опасная. Поэтому следует утешать себя мыслью: «Да, я получаю меньше и работа моя не самая лучшая, но все-таки я зарабатываю достаточно, семью обеспечиваю, так что все не так уж плохо. Я счастлив. Все в порядке». Подобные рассуждения помогут сохранить спокойствие, даже если все идет не так, как нам хотелось бы.

Далай Лама сделал паузу и отхлебнул чаю.

— Таким образом, — продолжал он, — философский взгляд на вещи помогает нам оставаться довольными тем, что у нас есть.

— Недовольство работой — распространенное явление. Что еще вы могли бы здесь посоветовать? Как быть в такой ситуации? — спросил я.

— Еще один способ остудить свое недовольство — вспомнить о том, сколько людей вообще не имеют работы. Скажите себе: в моей жизни, по сравнению с огромным множеством людей, так много хорошего. И это на самом деле так. Иногда мы об этом забываем, становимся избалованными. В Америке, например, всегда есть возможность получить работу, и вообще больше свободы, больше инициативы. Но одновременно с этим растет недовольство, неудовлетворенность тем, что есть. В других странах, например в Индии и Китае, выбор вакансий гораздо меньше. Многие люди вообще сидят без работы. Но я заметил, что при этом работающие люди получают больше удовольствия от труда и работают с большей отдачей. Точно так же можно вспомнить, насколько труднее была жизнь предыдущих поколений, живших в эпоху мировых войн и т. д. Мы иногда забываем такие вещи, но стоит подумать об этом, и появляется чувство благодарности и удовлетворения своим положением.

— Да, вы, конечно, правы, — согласился я. — Я тоже побывал во многих странах, видел чернорабочих, носильщиков здесь, в Индии, эмигрантов, работающих на рисовых плантациях по всей Азии, кочевников, живущих в глухих уголках вашей страны. Многие из них были искренне счастливы и довольны жизнью. Да, я признаю, что по сравнению с этими людьми мы выглядим избалованными. Но моя родина, Америка, можно сказать, была построена на проявлении личной инициативы. Разве не логично, что МЫ не желаем мириться с существующим положением вещей, а хотим что-то изменить к лучшему?

— Ты прав, Говард, но не следует путать удовлетворенность и равнодушие. Одно дело быть довольным своей работой, а другое — относиться к «тому равнодушно, не заботиться о собственном росте, не желать учиться, не стремиться к лучшему. Если мы занимаемся неквалифицированным трудом, но при этом имеем навыки и образование для другой деятельности, то, конечно же, нужно прилагать усилия, чтобы сменить работу. Если же это не получается, не стоит сердиться и расстраиваться, застревать на мысли: «Я пытался, но у меня не получилось». Вместо этого скажите себе: «Что же, пока буду продолжать работать на прежнем месте». Постарайтесь довольствоваться той работой, которая у вас есть. В случае неудачи философское отношение к ней поможет сохранить спокойствие и не поддаться гневу и разочарованию. Здесь-то и пригодится наша тренировка. Здравые критические рассуждения помогут развеять тревожные мысли. Итак, оставаться довольными тем, что мы имеем, — вот наша главная задача.

***

Пока он говорил, я думал о том, как трудно многим из нас избавиться от гнева и ненависти при помощи доводов разума. Я понял, почему Далай Лама постоянно говорит о том, как нелегко приучить себя философски относиться к неудачам. Для этого требуются постоянные усилия и время. Для того чтобы «аналитическая медитация» дала результаты, необходимы долгие размышления. Нужно приложить усилие, чтобы поверить в истинность новой точки зрения, иначе наши попытки убедить себя будут выглядеть неискренне — как у лисы, которая не могла достать виноград. «Да и зачем мне эта новая работа!» Нет, надо признаться самому себе, что ты действительно хотел получить новую должность, но не смог. Ты хотел получить ее всеми фибрами тела и души. Она была важна для тебя не только потому, что там больше платят, но и потому, что могла поднять тебя в собственных глазах и сделать счастливее.

Как же убедить себя, что более ответственная работа, более высокая должность не сделают нас счастливее? Очень просто — посмотреть на возможные результаты. Подумайте, сделало ли вас счастливее последнее повышение? Посмотрите на своих знакомых, занимающих высокие посты, — разве они счастливее своих подчиненных? Даже научные исследования подтверждают обратное. Так, например, согласно исследованию, проведенному группой ученых под руководством Роберта Райса, доктора философии из университета в Буффало, люди, занимающие ответственные посты, ничуть не счастливее тех, кто занимает более низкие должности. Это подтверждается и другими исследованиями. Выводы ученых гласят, что, хотя удовлетворенность жизнью и удовлетворенность работой взаимосвязаны, специфика работы, ее престижность, принадлежность к сословию рабочих или служащих мало влияют на общую удовлетворенность жизнью.

Есть и еще одна причина, в силу которой нам трудно изменить свое отношение к окружающему миру и отказаться от привычной реакции на неудачи. Причина эта заключается в том, что нам нравится чувствовать себя несчастными. Я не раз наблюдал эту загадочную черту у своих пациентов. Каким бы несчастным ни был человек, он получает своеобразное извращенное удовольствие от праведного негодования по поводу того, что с ним обошлись несправедливо. Мы цепляемся за свои страдания, носим их, как орден, привыкаем к ним и уже не желаем с ними расстаться. Мысль лишиться их, какой бы вред они нам ни приносили, пугает нас, и этот страх живет в нас на подсознательном уровне. Кроме того, мы извлекаем дополнительное удовольствие из сочувствия окружающих — если это сочувствие действительно искреннее. Иногда так оно и есть — наши друзья, коллеги делятся в ответ своими бедами и проблемами, мы находим товарищей по несчастью, с удовольствием смакуем несправедливость жизни и обсуждаем грехи наших работодателей. Но чаще бывает наоборот: хотя внешне человек выражает сочувствие, в глубине души наши жалобы его раздражают, ведь у него хватает и своих проблем.

Думая о том, как трудно порой бывает изменить свое отношение к жизни, я сказал Далай Ламе:

— Вы дали хорошие советы, но далеко не каждому под силу найти в них утешение.

— Верно, — сказал Далай Лама, — поэтому моя точка зрения такова: если есть возможность изменить условия работы, нужно попытаться это сделать. Но одновременно необходимо понять фундаментальные причины наших проблем.

Итак, мы снова приходим к выводу о взаимосвязи всего происходящего. Если нас не продвигают или увольняют, если мы не можем найти работу, то здесь играет роль целый ряд факторов.

Вы неудовлетворены. Вы страдаете, не подозревая, что многое зависит от состояния экономики и общества в целом. В таком случае не стоит принимать неудачи близко к сердцу, жаловаться на компанию или направлять свой гнев на начальника. Гнев порою Может превратиться в ненависть, а ненависть выйти из-под контроля. Но даже если вы убьете ненавистную вам личность, это никак не повлияет на ситуацию и не поможет устранить глобальную причину проблем.

Возьмем для примера ситуацию с тибетцами, проживающими здесь, в Индии. Есть люди, которые недовольны работой тибетского правительства в эмиграции. Критикуя текущие действия правительства, они забывают, что правительство в эмиграции — это правительство в изгнании. Причиной всех бед является китайская оккупация Тибета, в результате которой правительству пришлось эмигрировать. В этом корень наших проблем. Осознав это, мы перестанем конфликтовать и враждовать друг с другом и сможем объединиться.

Поэтому вместо того, чтобы бесконечно жаловаться и направлять свой гнев на начальника, постарайтесь взглянуть на проблему шире и установить ее истинные причины. Подумайте о ситуации в мире, о мировой экономике, о состоянии окружающей среды. Вспомните различные формы проявления социальной несправедливости. Может быть, вам даже удастся внести свой собственный, пусть небольшой вклад в борьбу с ней.

— Все это так, — заметил я, — но чаще всего мы бессильны как-либо повлиять на глобальные проблемы.

— Это верно, — сказал Далай Лама, — попытки что-либо изменить могут оказаться безуспешными.

Но, по крайней мере, вместо того чтобы впустую сердиться и досадовать, вы направите свою энергию в более конструктивное русло. Может быть, у вас снова возникнет желание работать, делать что-то полезное для общества. Разумеется, для этого нужно время. Если у вас нет возможности изменить условия работы или сменить саму работу, попробуйте изменить свое отношение к ней. Иначе вы будете чувствовать себя несчастным как на работе, так и в жизни в целом.

Наша встреча подходила к концу. Решив, что Далай Лама сказал все, что хотел, я стал собирать бумаги, но тут неожиданно последовало продолжение. Далай Лама коснулся в своей речи суровой реальности, нас окружающей. В его голосе не было сентиментальности, зато звучало бесстрашие и сочувствие к людям.

— Проблемы в жизни будут всегда, — сказал он. — Жизнь без проблем невозможна. Человек никогда не бывает доволен на все сто процентов, Правильно? Всегда остается место для неудовлетворенности. И чем скорее мы поймем это, тем легче нам будет бороться с трудностями.

Представь себе человека, который любит сладкое, но терпеть не может кислого. У него есть любимый

фрукт. Этот фрукт сладкий, но с кислинкой. И тем не менее человек продолжает его любить, даже несмотря на эту небольшую кислинку. Ему приходится мириться с ее присутствием, поскольку кислый и сладкий вкус фрукта разделить невозможно. Такова и вся наша жизнь. В ней много хорошего, но есть и неизбежные проблемы. Что делать — так уж она устроена.

***

Итак, жизнь сурова. Таким серьезным выводом закончилась наша встреча. И как бы в подтверждение на улице прогремел гром и начался дождь. Секунду спустя отключилось электричество — в Дхарамсале такое бывает почти ежедневно в это время года. Далай Лама оставался невозмутим. Его теплая улыбка и приветливое выражение лица резко контрастировали с темнотой комнаты и непогодой за окном. По всему было видно, что, несмотря на трудности, он все-таки чувствовал себя счастливым человеком. На его долю тоже выпало немало проблем. Он потерял свой народ и родину, когда после оккупации китайцами Тибета вынужден был покинуть страну. Тем не менее, он ежедневно продолжает решать важные проблемы: борется за сохранение культурного наследия Тибета, за свободу своего народа, за права всех людей. Порой его борьба не приносит успеха. Однако начиная с шестилетнего возраста, он воспитывал в себе спокойное и счастливое отношение к жизни, несмотря все ее превратности. Кажется, его усилия принесли свои плоды.

Итак, еще раз повторю его мысль. Если условия работы нас не удовлетворяют, мы должны их изменить. Если же такой возможности нет, следует (хоть это порой нелегко) изменить себя, свое внутреннее состояние и отношение к работе и быть счастливым.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Как поменять отношение к нелюбимой работе?

Как быть, если вы до невозможности устали от своей работы, но реальной возможности ее поменять пока нет? Пользуясь несложными советами, можно изменить свое отношение к нелюбимой работе!

Совет № 1: вспомните причины трудоустройства

Если вы уже не один десяток раз убедились в массовых недостатках своей работы, стоит задуматься и о положительных моментах. Не верите, что в вашей работе таковые имеются? Тогда вспомните момент, когда вы подписывали трудовой договор именно на текущем месте.

Да, вы можете возразить, что это был единственный вариант, который был вам доступен. Или нынешняя должность предполагала достаточно весомое материальное вознаграждение. Причины могут быть самыми разными, но то, что они есть, безусловно важно. И наверняка, если бы вы пропустили это место, в тот момент вам пришлось бы непросто.

Совет № 2: берите все, что можете

Не в буквальном смысле, скорее, в переносном: вам придется взять с текущего места работы максимум того, что вам доступно. Речь идет о ценных навыках, которые вы обретаете и оттачиваете каждый день.

Вас ставит в тупик постоянная необходимость общаться с большим количеством людей? Зато это — прекрасная возможность привести в порядок свои коммуникативные навыки. Вам приходится устанавливать контакты с другими организациями? Но ведь таким образом вы расширяете и свою персональную сеть профессиональных контактов, занимаетесь нетворкингом. Может быть, именно на текущем месте работы вы освоили для себя какие-то новые компьютерные программы и продолжаете совершенствоваться в этом направлении?

Осознанно применяйте каждый день новые навыки, и тем самым сможете значительно повысить свою ценность на рынке труда.

Совет № 3: смените полюс мотивации

Если вы в отчаянии согласились на первое попавшееся выгодное предложение, то стоит более глубоко проанализировать собственную мотивацию. Наверняка вы таким образом пытались покончить с финансовой неопределенностью, особенно если над вами «завис» долг по кредитным картам или беспокоили иные денежные трудности. Иными словами, вы бежали от проблем с деньгами и сделали это более или менее успешно.

Вот теперь и настал момент сменить точку зрения — попытайтесь заменить мотивацию избегания на мотивацию достижения. Возможно, на вашей позиции выплачивается неплохая зарплата, которая позволит вам осуществить какие-то свои мечты, например, даст возможность путешествовать или развивать свое хобби. Подумайте о новых возможностях, которые открывает перед вами именно эта работа.

Совет № 4: разбирайтесь в отношениях с коллегами

Вполне вероятно, что вы не любите текущее место работы из-за непредсказуемости коллег или трудного характера руководителя. Вы сомневаетесь, можно ли найти что-то хорошее в этой ситуации? Да, бесспорно, куда лучше работать в коллективе единомышленников вкупе с адекватным, понимающим руководителем.

Но и конфликт — еще не повод лихорадочно подыскивать новое место работы. По крайней мере, до той поры, пока вы детально не разберетесь в его причине и в своей роли в этой ситуации. Есть вероятность, что события могут повториться и на другом месте работы, так что не торопитесь увольняться. Если разобраться самостоятельно во взаимоотношениях с коллегами не выходит — обратитесь за советом к практикующим специалистам. И помните, что в любом случае даже негативный опыт общения в коллективе может оказаться для вас полезным. Хотя бы как ценный урок на будущее.

Совет № 5: ищите точки роста

Допустим, вы люто невзлюбили свое нынешнее место работы, но уволиться не можете по какой-то причине, объективной для вас. Сетовать на несправедливость бесполезно, жалеть себя и плакаться в жилетку друзьям — тоже не выход.

В такой ситуации лучше задумайтесь над тем, как эта работа может помочь вам «вырасти» в глазах будущего работодателя. Может статься, что ваша компания имеет возможность направить вас на обучение, повышение квалификации или аттестовать ваши навыки. Не отказывайтесь и от участия в профессиональных конференциях, семинарах и круглых столах — это уникальная возможность повысить свою значимость в профессиональных кругах.

Совет № 6: исследуйте личный опыт

Даже самая нелюбимая работа — ценный источник опыта, если отнестись к этому жизненному эпизоду с должным вниманием. Нет, мы сейчас не о профессиональных навыках, а о вашем личностном росте и изменениях в этой области.

Особенно впечатляют результаты анализа длительного периода работы — от полугода и дольше. Может быть вы за это время стали проще абстрагироваться от информационного шума, который неизбежен в работе с большими массивами данных. Или наконец наловчились быстро переключаться с одной задачи на другую.

Конечно, нет нужды уверять себе в том, что вы начали получать удовольствие от внутренне чуждых вам обязанностей. Но признайтесь себе в том, что какая-то частичка вас стала сильней и устойчивей к ежедневным стрессам, которые предполагает практически каждое место работы.

Источник: astro7.ru

comments powered by HyperComments

Как поменять отношение сотрудников к работе?

Руководители предприятий расшибаются, чтобы их компании были эффективными и высокоприбыльными. Владельцы бизнеса вкладывают все больше денег в персонал, нанимая и перекупая талантливых топ-менеджеров, которые выведут компанию на желаемый уровень доходов. Но все усилия не приносят плодов по одной причине — рядовым сотрудникам глубоко безразличны цели руководства.

На Руси позиция «я — холоп, ты — барин» всегда была самой понятной. Работяга точно знал, что ему нужно делать, чтобы барин не серчал: отпахать не меньше обычного да на глаза не попадаться. Возьмусь обобщить, что ситуация в нынешних «фирмах-компаниях-корпорациях» схожая. Мне редко встречаются люди, которые находятся в постоянном поиске эффективных решений и которые уверены, что их труд действительно полезен. Одни работают «на дядю», и пока их удовлетворяют условия этой самой работы, просыпаются в 8:00, умываются, пьют дежурный «Липтон» и едут коротать очередной рабочий день. Другие — курсируют от одной компании к другой в поиске Компании своей мечты.

И людей понять очень просто. Они живут «сегодня», стараются заглянуть в «завтра», а там — туман, потому что про «завтра» им никто не рассказал. Дистанция и изолированность людей, которые обеспечивают компании результаты, не позволяют им видеть цели руководства, а как следствие, понимать мотивы решений. В такой ситуации руководители действуют приказным методом и затем замеряют результаты, что, согласитесь, далеко от простых и понятных человеку отношений. Осознание того, что основа, эффективность и долголетие бизнеса напрямую зависит от состояния людей, которые ежедневно участвуют в процессах, сегодня посещает далеко не всех.

Президент и основной владелец «Тройки Диалог» Рубен Варданян выполнил обещание заплатить 10 млн долларов сотрудникам компании, когда ее стоимость превысит 1 млрд долларов. В результате 900 сотрудников «Тройки» — от топ-менеджеров до водителей и уборщиц — получили 20 млн долларов (поскольку компания была оценена ровно вдвое больше). Конечно, это удачный пиар компании и самого господина Варданяна, но такое отношение руководства к своим сотрудникам весьма способствует желанию работать на результат.

В общем-то это не такая уж и провальная стратегия — относиться к сотрудникам с пониманием и участием. Золотую шведскую легенду о достойной работе и социальной защищенности прочувствовали на себе и сотрудники российских магазинов ИКЕА. Проработав в магазине около месяца, люди проникаются идеологией компании и становятся буквально ее фанатами (причем, зарплаты в компании — не самые высокие на рынке). Это и неудивительно: слухи об отношении Ингвара Кампрада и всего руководства к своим сотрудникам обходят все страны, в которых появляются эти мебельные магазины, и люди стоят в очередь на работу туда, как только шведы приступают к строительству.

Фактически, в ситуации дефицита кадров, руководители должны быть готовы к тому, что их потенциальные сотрудники будут выбирать «дядю», на которого будут работать, а не хороший оклад и офис в центре. Того «дядю», который на понятном языке расскажет им про все «куда идем», «зачем идем» и «что нам за это будет».

Источник: Ekat.erabota.ru

Как изменить отношение к работе, чтобы быстрее сделать карьеру. Психология работника: типы отношения к работе

Условия труда невыносимы. Как изменить отношение к работе? Или пора менять работу?

Да, Елена, хорошо если он тоже поддержит Вас в желании сделать семейную жизнь более спокойной и приятной для вас обоих. Можно пытаться разговаривать и решать эти проблемы самостоятельно, можно с психологом очно — семейная пара идет вместе на терапию, вместе или по отдельности по Скайпу, по переписке — с каждым отдельно, но главное что люди хотят изменить ситуацию к лучшему. Общее желание — это важно. Если только Вы будете пытаться сгладить — эффект будет меньше, но все равно будет. Меняем часть системы — меняется вся система.

семейная терапия. Как это выглядит, какие аспекты она затрагивает,

— все что можно затронуть, личностные особенности, семейные отношения, поведение в конфликте, внутрисемейное общение, сексуальные отношения (если это допустимо для пары) Выглядит как серия консультаций, где супруги общаются в терапевтом в виде искреннего диалога и пытаются найти решение проблем.

моя проблема- эмоциональность, у него — агрессия и самоконтроль?

— да Вы правы, и с тем и с другим можно работать и приводить пару к более гармоничному состоянию.

Т. е. с моей стороны всегда должен быть «штиль»? Я должна убрать все эмоции, тембр? Эффект » мягкие лапки» во всем?

— нет, не во всем, в мелочах, в том что не так важно. Приведу пример — если ребенку запрещать все, он живет в тюрьме и ждет что кто-то решит за него. Если запрещать адекватно и разумно — это свобода и осознание ответственности за свои действия. Важное понятие — адекватность, чувство меры. Здесь так же — если спорить из-за всего можно закопаться в конфликтах и вся жизнь будет сплошное раздражение друг на друга. Если спорить из-за важных вопросов, это нормально, вы оба должны найти адекватное решение. Подумайте об этом, и отличайте мелочи от важного.

Как это выглядит? Я вроде его ни в чем не виню. Искренне думала, что если человек начал об этом разговор сам, то он нуждается в обсуждении этого вопроса, помощи в нем.

— это именно вопрос бывшей семьи и отношений. Все что касается этого — проявите деликатность, потому что там куда не ткни, везде больно. От этого такая болезненная реакция на все Ваши слова в эту сторону. Это кстати тоже отдельная тема для консультирования с психологом — потому что там очень много чувств, которые хорошо осознать, пережить и отпустить, чтобы в настоящее от этого прошлого не шел негатив. А Вы в свою очередь, можете испытывать ревность к его прошлому и тоже демонстрировать эмоциональность и раздражение.
Лучший вариант Вашего поведения — это поддержка, остальное все сам, это его территория. Конечно, если он захочет например вместе пойти гулять с ребенком и попросит Вас составить им компанию, это отдельный вопрос. Если бывшая жена не против и Вы готовы — подержите его. Попросит совета — скажите что думаете, максимально мягко: Мне обидно за тебя… Мне жаль…, без резкого осуждения и обвинений, пусть он сам если захочет выражает гнев, обиду, чувство вины. Но теперь есть ваша семья, ваши отношения — говорите о том, что Вас волнует в этой сфере.

как изменить отношение к ней — Перемены к лучшему

Поделитесь информацией с друзьями

Подписаться на блог в Инстаграм https://instagram.com/natalia.ladonycheva/

Нелюбимая работа: что делать?
«Ненавижу свою работу!» Или: «Как же я завидую людям, которые любят свою работу!» — знакомы такие восклицания? Тогда эта статья для вас.

Прежде всего определитесь, почему вы так относитесь к своей работе. Варианты ответов могут быть следующие:
— мне не нравится эта сфера деятельности;
— мне не нравятся мои обязанности;
— мне не нравится организация, где я работаю;
— мне не нравится начальник / коллеги

Список можно продолжить, ведь у каждого своя ситуация и причины могут быть глубоко индивидуальны. Исходя из причин, стоит принимать решение: найти другую работу или просто изменить отношение к ней. Часто люди спрашивают: «Как работать на нелюбимой работе?» или даже «Как полюбить нелюбимую работу?» Последний вопрос содержит очевидное противоречие, было бы логичнее, если бы вы спросили: «Как смириться с нелюбимой работой?» На мой взгляд, прежде чем принимать решение остаться на нелюбимой работе, которая провоцирует стресс и негативные эмоции, а также крадет годы вашей жизни, стоит проанализировать причины, вынуждающие вас держаться за такую работу. Порой страх, нежелание рисковать и стремление оставаться в зоне комфорта — единственное, что удерживает нас от того, чтобы найти новую работу в соответствии с нашим призванием.

Если сейчас вы трудитесь на нелюбимой работе, но оставить ее по каким-то причинам пока не можете, пересмотрите свое восприятие этой работы. Если вы сможете найти в ней преимущества для себя, что-то полезное, важное, ценное как для себя, так и для других людей, работать станет легче, ведь уйдет негативный контекст. Есть одна интересная притча о восприятии своего труда, которая покажет вам путь, как изменить отношение к своей работе, снизить стресс и устранить негативные эмоции, связанные с вашей трудовой деятельностью.

Идя своей дорогой путник увидел, как люди переносят куда-то тяжеленные камни. Он остановил одного из них, с виду очень уставшего, и спросил:
— Что ты делаешь?
Мужчина поднял тусклые глаза на путника и едва слышно выговорил:
— Я таскаю камни, и они очень тяжелые…
Путник не стал ему мешать и продолжил свой путь. Скоро он увидел другого человека, тоже несущего огромный камень, но вид этого носильщика был не такой изможденный, как у первого. Путник не удержался и задал вопрос:
— Подскажи, что ты делаешь? Зачем ты несешь этот камень?
На что человек ответил:
— Я зарабатываю деньги. У меня большая семья, и всем нужно есть. Так что извини, но я пойду. Мне некогда с тобой разговаривать.
Путник кивнул, поблагодарил и двинулся дальше. Позже он увидел третьего носильщика камней, который очень сильно отличался от первых двух. В его глазах был блеск, походка его была тверда и энергична. В руках у него тоже был большой камень, но по нему нельзя было сказать, что он устал или изможден. Путник решил попытать удачу в третий раз и спросил его:
— Подскажи, добрый человек, а что ты делаешь? И куда ты так воодушевленно несешь этот камень?
Носильщик приостановился, улыбнулся во весь рот и с радостью поведал:
— Я строю Храм! Хочешь присоединиться?

Записаться на консультацию
КНИГИ ПО САМОПОМОЩИ, КОТОРЫЕ Я РЕКОМЕНДУЮ:

Статьи и видео о том, как изменить свою жизнь:

Изменить отношение сотрудников к работе: утопия или реальность? |

Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов. В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги. При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть, здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании. Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга сегодня, сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.

Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании.

Вкратце суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценки и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, №10- при количестве сотрудников в коллективе равном 10) до самого низкого (ставят ?1?, если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

Применяем теорию на практике

Данный мониторинг был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников – более 300 человек, имеется 6 филиалов по России).

Работа в компании проводилась в несколько этапов.

1 этап. Диагностика проблемных мест. Ее реализовали в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов (см. Таблицу 4. Данные по анкетированию представлены в графе «До мониторинга»).

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций,
проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива),
неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап. Выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностного отношения сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Оценочные критерии

Поддерживающий / умеющий работать в команде

Честный / порядочный

Инициативный

Настойчивый / эффективный в достижении цели/ не боящийся любой задачи

Ответственный

Доброжелательный / не конфликтный

Развивающийся / стремящийся к личному развитию, обучению

Трудолюбивый

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап. Проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.

Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Обратная связь сотрудникам в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании «лидеров» награждали.

Мониторинг длился 8 месяцев и включил в себя четыре мероприятия по оценке корпоративных критериев. Были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены в таблице 4 в графе «После мониторинга».

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Результаты показали, мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Мотивационные предпочтения сотрудников

?	Мотивационные предпочтения	До мониторинга	После мониторинга
1.	Денежный заработок	4,29	3,715
2.	Стремление к продвижению по работе	2,4	2,785
3.	Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег	4,05	3,355
4.	Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей	3,35	3,38
5.	Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других	2,86	2,935
6.	Удовлетворение от самого процесса и результата работы	1, 83	3,95
7.	Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности	1, 34	3,29

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695. Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12. Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж). Наглядно среднестатистические данные представлены на Рисунке 1.

Рис. 1. Распределение мотивационных предпочтений сотрудников по годам.

Денежный заработок
Стремление к продвижению по работе
Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
Удовлетворение от самого процесса и результата работы
Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 3).

Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников

Виды мотивации	До мониторинга	После мониторинга
внутренняя мотивация (ВМ)	1,585	3,62
внешней положительной (ВПМ)	3,18	3,14
внешней отрицательной (ВОМ)	3,7	3,26

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Справка

Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимаю того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.

Внутренняя мотивация в работе компаний руководством не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает руководителя по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.

Внутренняя мотивация это то «топливо», которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Таблица 4. Оценка профессиональной деятельности компании

	До мониторинга (в %)	После мониторинга (в %)
Изменение профессионального уровня обслуживания клиентов в компании за последний год	55	75
Самое сложное решение проблем компании, по мнению сотрудников,- это:
1. условия работы	18	12
2. не выдерживается ассортимент продукции	0	20
3. поставки не постоянны от основных производителей/ проблемы со снабжением	22	13
4. качество товара основных поставщиков	0	18
5. транспорт	0	10
6. отношения между сотрудниками	14	6
7. взаимодействие с отделом снабжения и региональными менеджерами	17	4
8. мотивация сотрудников	6	2
9. управление подразделениями	19	9
10. обмен информацией	4	6
Стиль общения, преобладающий в компании:
1. взаимоотношения деловые, ровные	45	70
2. имеется ярко выраженная группа лиц, ведущая себя обособлено	35	5
3. имеются отдельные работники, обладающие отрицательными личностными качествами	15	10
4. дружески деловые	0	10
Мнение сотрудников о мешающих факторах в работе:
1. низкая мотивация	37	22
2. отсутствие похвалы со стороны начальства	25	30
3. отношения в коллективе	38	14
4. преувеличенные требования	0	24
5. режим поступления товара	0	9
Оценка профессионального уровня коллег по структурному подразделению
1. высокий	14	37
2. достаточный для успешной работы	39	34
3. отдельные сотрудники нуждаются в повышении своего профессионального уровня	47	29

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.

Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

Результаты мониторинга

В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, авторы статьи пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.

Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.

Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

Авторы: И.В.Шабельников, В.А.Завадски

Рубрики